回想2年前，我在北京做節目時，制作團隊特別定制了黃太吉煎餅果子，價格是街邊的四倍，但味道我真的不敢茍同啊。
不過我也覺得奇怪：為什么黃太吉味道一般，老被大眾唱衰，卻仍然可以在四年時間里多次融資上億元?
精明的投資人不是人傻錢多，黃太吉背后應該有什么可以吸引人，并值得我們學習的地方。
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不妨先來簡單梳理下黃太吉的4次轉型。
2012年-2014年，是黃太吉的第一個時期，它采用“單品牌連鎖店模式”。
期間，黃太吉制造了很多營銷噱頭，把“難登大雅之堂”的煎餅果子完全換了一種玩法。這在當時是一種顛覆，美其名曰“互聯網思維”。
2014年，黃太吉出名了、心也大了，它模仿百麗采取“多品牌模式”。
黃太吉搞了很多獨立的子品牌，有火鍋也有水餃等，然后一起開在某個商圈里頭。這樣子，消費者來到這里，消費的便全是黃太吉的業務了。
這想法挺美，可在實施過程中遭遇了“成本”問題。門店越多，邊際成本就越高，真的傷不起。
2015年，黃太吉進入了第三個時期——轉型“做外賣平臺”。
可惜，黃太吉入局太晚，百度外賣、美團外賣、餓了么三大外賣平臺早已掌握了大部分“流量”。
于是，黃太吉又失敗了，最后宣布關閉“外賣工廠店”。
2016年，黃太吉再戰餐飲江湖，做起了“餐飲品牌孵化器”，去幫餐飲創業品牌做營銷定位、傳播、產品研發、供應鏈管理等等。
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梳理到這，大家是否明白為什么投資人會被黃太吉吸引了。這故事，講的真是太好了、太動人了!
我曾經說過，投資人的思維跟普通人的思維不一樣，他們更看重的是企業的戰略發展方向。所以京東商城就算每年都虧得賠掉底褲，投資人也不愿放手。
而對于廣大消費者來說，甚至對于一些企業來說，往往會更“短視”。
▲切記，別只盯著眼前，那樣你看到的都是烏云
接下來我想引用西奧多·萊維特的經典名作——《營銷短視癥》里的觀點，這值得我們所有企業借鑒和思考。
這個觀點是：企業要重新定義自己的業務，去思考自己從事的到底是什么行業。
舉幾個例子：
如果你認為電影公司從事的是電影行業，出租車公司從事的是出租車行業，那么你有可能患上了“營銷短視癥”。
更具有戰略眼光的業務定義應該是：電影公司從事的是娛樂業，出租車公司從事的是交通業。
只有這樣，當電視、視頻網站崛起時，電影公司才會以開放的姿態去整合營銷，因為無論是電視、電影、視頻網站，它們的目標用戶和需求都是一樣的，就是“獲得娛樂”。
同理，當租車、網約車等業務崛起的時候，出租車公司也不會墨守成規，而會擁抱趨勢，更好地滿足消費者的“出行需求”。
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也就是說，只有企業以“經營消費者人群”為中心，而不是以“經營產品”為中心，才會更有動力去追求企業的戰略變革。
也只有這樣，才可以盡可能避免以下3個“營銷短視癥”：
一是：企業對于自己生產的產品和技術，不要盲目樂觀與自信，不要認為只要產品質量好就一定會有市場。要知道一個企業取得成功，是多方因素疊加的結果。
二是：不要將具體產品和一個產業等同起來。就算你的產品質量再好、性能再優越，隨著產業技術的發展，很可能會被替代品和潛在競爭者所取代。
就像電視產業，絕不僅僅包括電視這一產品，還有背后的內容生態。
樂視明白：電視機背后的真正的需求是基于客廳場景的休閑和娛樂，所以，樂視才把簡單的靠電視的差價盈利，轉換成從家庭娛樂中持續收費。
▲你眼中的樂視只是電視嗎?
三是：不要忽視顧客的需求及其變化，而一味執迷于現有產品的改進。就像上個世紀初再怎么改良“馬車”這個玩意，也無法阻止它退出,而汽車進入歷史舞臺;諾基亞的消失也是一樣的道理。
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話說回來，發展到現在，黃太吉絕不僅僅是賣煎餅果子的了。
它認為自己是做餐飲服務業的，可以滿足消費者的很多需求，所以橫向去做水餃、火鍋等品類，縱向去做外賣。
同時，它覺得自己可以殺入餐飲業的相關鏈條，所以嘗試互聯網營銷、搭建合伙人制度、進行多品牌商圈管理，乃至做孵化。
所以，我覺得黃太吉在戰略上并沒有多少問題，它真正的問題出在戰術運營上，比如：
◆在滿足消費者需求上，并沒有抓住“產品質量”這個關鍵需求;
◆在鏈條整合時，鋪的面太廣、太大、太快，而這絕不是一蹴而就的。
其實做企業都在試錯，只是我們要在試錯中前進，而不是在試錯中沉淪。祝福黃太吉的年輕團隊，也祝福每一個我們身邊的企業家。
180-0586-8797