但真的是這樣嗎?
我舉兩個例子。
這兩年富士康裁了好幾萬人，背后固然有蘋果等項目訂單減少的原因，但更重要的是因為富士康使用了大量的機器人，有了機器人，那還要那么多的流水線員工干什么呢?
▲現在很多崗位漸漸被機器取代
再比如，9月份“光線傳媒”裁員20%，重災區是“先看網”——這一在線電影視頻網站。根據內部人士透露，光線傳媒并沒有什么互聯網基因，尤其在360撤資后，搞運營的人還是沒辦法適應互聯網的市場規則。
所以，這一業務被撤掉是在所難免的事情，裁員主要裁的也是那些思想老舊、不能適應發展的人。
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我們會發現，無論是富士康還是光線傳媒，它們的裁員傳達出的并不是“變壞”的信號。
像富士康反而讓人看到了制造業轉型升級的好苗頭，算是一種企業戰略的調整。
而光線傳媒的裁員則是業務的及時“止損”，是對人才的優勝劣汰，以及對企業資源的優化配置。
這兩種，都是屬于積極的、主動的裁員，是改進企業經營的一種對策。
再比如很多公司每隔一段時間都會采取末位淘汰或者換崗(比如華為)，這種裁員，其實是公司健康運作的表現。
當然，也有一種被動的、消極的裁員，更多是為了削減運營成本。
比如現在有很多企業因為經濟下行，企業業績萎靡不振的，所以企業干脆拿起砍刀，簡單粗暴地進行各種裁員。
雖然這樣子做，在短期內的確能立竿見影地降低運營成本，但也很容易導致更糟糕的結果——比如沒有扭轉局勢，業績還是繼續下滑，反而讓員工和客戶感覺到心慌、喪失了信心。
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為什么會出現這樣的情況呢?
凡是“被動裁員”的企業背后一定有“管理混亂”的問題，裁員只是在為過去管理層錯誤的戰略買單。
不信你看現在很多成立沒幾年的互聯網企業，正在大肆裁員，這是為它們過去的野蠻擴張而買單。
在業績良好上漲的情況下，管理中的漏洞很容易會被掩蓋掉，但當潮水退去，就會看到各種裸泳的人了。
▲別讓“裁員”為你的管理失誤買單
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所以，如果企業已經萬不得已走到被動裁員這一步了，一定不要本末倒置。我想，有三點值得我們去好好思考。
首先，企業要先對現有的生意和業務進行梳理后再確定是不是要裁員。
比如大刀闊斧砍掉那些賣不動的老產品，全力開發更有競爭力的新產品。還有，每一個企業，總會有一些曾經無暇顧及的好產品。
此時，把它拿出來，確定有哪些員工可以參與，哪些員工不適應，只能裁掉。
其次，對公司的構架做深入的規劃和預判，努力彌補管理的漏洞。
現在國內中小企業的普遍管理狀況是：高層決策模糊、內部溝通不暢、部門各自為政，難以進行高效的資源整合。
要知道，裁員的關鍵在于調整，而不是簡單的裁撤，不是簡單的數字變化，好的裁員一定是基于管理架構的調整。
最后，裁員也是需要方法和步驟的。
在風投大佬本·霍洛維茨所寫的《創業維艱》這本書里頭，就詳細地羅列了裁員的步驟。
他說：
♦第一步，要保持頭腦清晰;
♦第二步，是當機立斷，一旦決定裁員，必須盡快執行;
♦第三步，對裁員的原因要有清晰的認識;
♦第四步，要對管理人員進行培訓，這是裁員過程中最重要的一步;
♦第五步，是向公司全體人員發表講話，讓大家看見你，讓員工知道你對他們付出的努力心存感激。
我想，蕭條時期的企業裁員，其實也是調整和重建企業良好人際關系的機會，可以趁此營造更好的企業風氣。
▲《大話西游之月光寶盒》丨決定裁員要跟員工好好溝通，別日后相見變仇人
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日本的稻盛和夫曾說過：應當把蕭條視為成長的機會，因為每闖過一次蕭條期后，京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。
是啊，經營企業就像坐過山車，有高峰一定會有低谷。我想作為企業家，更要永遠懷抱希望，永遠樂觀積極，每次裁員，都是公司反思和個人進步的契機。
當前景越不明朗時，企業越要回到經營的本質來思考。我們的企業為什么會存在?我們的生意究竟是什么?想明白這些，裁員這件事也就沒那么可怕了。
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