雖然Uber現在已經退出了中國，但它進入中國時“高舉高打”的狀態相信大家都還記得。
不過你可能不知道，Uber開發中國市場的時候，每個城市只有三個人，一個城市總經理，一個負責司機運營，一個負責用戶推廣。
雖然人不多，但這可是Uber引以為豪的組織架構——城市鐵三角，因為這個模式幫他們拿下了無數個城市。
▲打入中國市場時，Uber推出“Uber+(拼車)”
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可為什么只有三個人呢?其實主要有兩個原因。
第一，靈活高效，溝通成本低。
在這樣的小團隊里，如果遇到問題，只需要跳起來吼一嗓子，另外兩個人就知道是啥意思，接下來把活干好就行。
第二，自主性強，可以快速試錯。
Uber的城市鐵三角有很大的自主性，比如上海要怎么定位，要燒多少錢這些問題，都是由上海的小團隊自己來決定的。
所以這種小團隊作戰最大的好處，就是在一個快速變化的環境里，也能夠很快地做決策，船小好調頭嘛。
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在互聯網時代，外在環境變得實在太快，上有各大巨頭的碾壓，下有互聯網公司的不斷追趕，競爭非常激烈。
而這沉重的危機感讓很多企業都試圖通過擴大更多領域、品類來搶占市場，或者發展新的業務。
比如有的會成立成新的分子公司，有的放棄了原來的業務，甚至有的看見不錯的企業，就拿錢投資。
但這樣一來，就很容易撿了芝麻丟了西瓜，最后新的業務、渠道沒搞成，原來的渠道和客戶也沒保住。
在單仁資訊全網營銷課程上，我一再強調，企業必須運用互聯網放大傳統企業的優勢，幫助你保護已有的品牌、渠道和業績，再去創造更大的互聯網市場。
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那具體怎么做呢?我們可以跟Uber學一下，用它這種小團隊作戰的方式去開拓新的市場。
那首先你要做的就是組建一個“防御型”的鐵三角團隊，這個團隊就負責維護現有的渠道、客戶和品牌。
比如我們在山西有個學員是做教輔圖書代理的，它有一個三人小團隊，就負責每天到各個市縣出差，去維護原有的渠道、品牌，以及老客戶。
對于傳統企業來說，你的核心品牌，你對產品、服務和供應鏈的控制能力就是最大的優勢，這些東西是轉型過程中必須保護好的。
當然，你的品牌必須在網絡上也獲得保護，比如說，在主要的搜索引擎界面當中，你自己的品牌仍要占有最多的鏈接。
但是你要明白，最好的防御其實是進攻，因為你不去搶別人的市場，不代表別人就不會看著你碗里的。
所以除了保護現有的，我們還要學會組建“進攻型鐵三角”，去搶占更多的市場份額，創造更好的業績。
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今天我們說做互聯網就是要去中間化，這樣做是為了和終端用戶建立直接的聯系，才能獲得更多的用戶反饋，不斷改進產品，從而為用戶提供更好的服務和體驗。
這個時候，你就可以成立一個新的項目團隊去嘗試一些新的業務模式。
比如韓都衣舍就在公司內部孵化了很多個三人為單元的項目鐵三角，每個團隊會創立一個衣服的品牌，然后各有分工，一個負責設計，一個負責市場，一個負責產品。
因為人少，它就非常靈活，如果成功了，團隊就可以進一步擴大，如果做不成，那企業也沒什么大的損失，直接把團隊拆了，合并到其他團隊里就可以了。
所以韓都衣舍才有能力在短時間里孵化出幾十個互聯網服裝品牌，搶占到更多的用戶和市場份額。
而淘寶在做新東西的時候也是這樣玩的，比如2016年8月份它推出的《一千零一夜》視頻營銷，就是一個三人團隊花了半年時間打造出來的。
你看，這些企業在做新的項目時，也從來沒有放棄自己原來的優勢，而是組建新的團隊，去不斷搶占市場份額。
▲圖來源i天下網商
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那么除了城市或者區域鐵三角、項目鐵三角外，你還可以專門為不同的目標消費者組織重點進攻鐵三角。
比如我們有學員在高端服裝定制市場中，專門組織兩支團隊，一個專攻政府制服市場，一個專攻大型國企和上市公司的制服定制。
比如我們單仁資訊一開始做新媒體的時候，其實也組建了一個“鐵三角”團隊。
在這個團隊中，有三個必不可少的人員：一個編輯，負責提供內容;一個推廣，負責新媒體運營，讓內容進行最大程度的曝光;另一個是客服，負責和潛在客戶進行對接。
這樣一來，編輯、推廣和客服之間能夠做到各有側重，優勢互補，在競爭激烈的時候，也能快速反應，是一個高效戰斗的小團隊。
而這樣一個團隊其實也是傳統企業進攻互聯網的標配。
總的來說，不管你的企業采用哪一種方式去轉型，最關鍵的一點就是要記住互聯網可以幫助你保護已有的品牌、渠道等優勢，然后創造你想要的業績和利潤。
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