說這話的人是俞軍，中國互聯網最早的產品經理之一，前百度產品副總裁，人稱“貼吧之父”。一年多前，他加入了滴滴，擔任顧問。現在，他是滴滴的產品高級副總裁。
作為中國互聯網許多產品經理的偶像，俞軍的“產品方法論”一直為后輩推崇，他的理念和思考影響了一代又一代產品經理。而他對產品經理這個職業的理解和招聘要求，同樣有其獨特的價值所在。
這兩年，隨著移動互聯網的發展日臻成熟，產品形態越來越少突破性的創新。在互聯網公司里，市場、品牌和運營的地位越來越重要。但對一家真正成功甚至偉大的互聯網公司來說，產品仍然是最重要的。
PingWest品玩為此專訪了俞軍，跟他聊了聊著一年在滴滴做了些什么，以及他對產品和產品經理，又有了哪些新的思考。
在這次專訪中，俞軍介紹了滴滴的產品經理系統。這個系統與百度、阿里等其它大公司的相似卻也不同。他還談到了如何在具體的招聘與晉升中融入他的人才觀：“一般的產品經理要在一個領域扎根，天賦優秀的則應該多在不同領域積累不同經驗。”
關于滴滴的產品，俞軍說“站點拼車是今年上半年最重要的事”，根據用戶需求，他這一年的工作主要就是不斷提高產品效率，而之前外界盛傳的滴滴要做的社交方向，目前還只是在排期當中。
俞軍過去不太看閑書，但現在他的辦公室里擺了一堆《經濟學原理》、《經濟發展理論》和《統計心理學》等經濟學專業書籍，這是俞軍的變化，也是滴滴的工作要求的。俞軍認為：滴滴的產品設計與業務模式既不是完全的“自由市場”和第三方平臺;也不是一刀切的“計劃經濟”與企業定價。為此，他要多補一點經濟學的常識。
滴滴出行產品高級副總裁俞軍
以下是專訪的 Q&A ：
Q：此前你曾把產品經理按天賦分為 ABC 三類，那么不同的產品經理該如何培養?
A：C 類產品經理肯定還是有機會改變自己的。站在他個人的角度，可以去找低迭代、周期長的產品慢慢積累。有的行業可能是三五年迭代一次，像汽車行業，慢慢積累下去，總會比沒積累的人更有優勢。這些行業可能就是按部就班，盡力去做，你的價值總會產生的，所以從個人來說總是有機會的。
但是從整體行業來說，C 類產品經理的提升還是會較慢。從公司的角度，A 類的產品經理難找，B 類的并不難找，但發展快速的產品一般很少用 C 類。
我剛來滴滴的時候，ABC 產品經理的比例是 1 ： 7 ： 2，現在大概是 2 ： 7 ： 1。
過去一年招聘入職的產品經理可能有一百多個，但是離開了的也有四五十個，中間實現一定的流動，有十幾個我還是挺滿意的。但好的產品經理還是很難找，這也是我花那么多心思，平均一個月也只能招到一個多一點的原因。
我其實不太干涉產品經理的業務，而是讓他們自己互相學，感興趣的，能發揮效果最好。因為我們內部有活水制度，如果不愿意做了，或者更喜歡別的，可以內部互相轉。
我的觀點是，如果產品經理天賦弱一點呢，你就在某個領域扎根，不斷積累。
但優秀的產品經理不應該這樣，他應該經常換換領域，然后在不同領域積累不同經驗，不管是不同業務還是一個業務上的不同崗位，無所謂的。他只要進來，不管去哪個業務我都高興。只要是優秀的，他在這做一陣，你建議他換一個業務，有可能自己也會成長，而且這個業務經過一個更優秀的人過濾一遍，肯定也會有創造和提升。
Q：產品經理的同理心是天賦嗎?可以培養嗎?
A：同理心跟跑步畫畫寫作一樣，是一個天賦，毫無疑問。但因為同理心在產品上的用途不是像跑步寫作一樣去爭第一，不是要得世界冠軍或諾貝爾文學獎，他只要達到某個程度，工作中就夠用了。所以對大多數人來說，只要努力就行了，還輪不到拼天賦的程度。
努力主要從三個字上提高：愿、閱、歷。
歷，就是親自經歷。某一種產品用戶感到痛苦，如果你自己親自用過，這個經歷是最扎實的。所以不管你做哪個產品，能自己用就用一下。當然有些產品可能很難自己去用，但這是最有效的，要多用。
閱，就是看別人用。不管是文字語音圖片視頻等，他們是怎么表達某個產品的滿意或不滿意，觀察他怎么用，反正都是這些信息。你也可以從交流、用戶反饋，從其他各種渠道，不管是自媒體或者媒體，都可以。
你真的愿意去了解別人，站在他人的角度。有些人很冷酷，他可能很聰明，事情都明白，但他可能不愿意站在別人的角度去思考，他想我跟你根本就不是一個同類，不是一個級別。愿意站在別人的角度去考慮，這個事情特別天生。
基本價值觀和理念，最核心的，還是以用戶為中心，圍繞用戶去做產品。
Q：怎樣判斷一個人有沒有產品經理的天賦?
A：在知乎上有一次看到一個回答，回答地挺好的，具體想不起來了，就把他招進來了。我以前就強調以文取人，看他回答這個問題的邏輯，反正不能出錯，你得足夠嚴謹。
我舉一個很特別的例子。因為滴滴所有核心骨干成員，都得每個月去開車。我有一次跟另外一個同事兩個人出去開車，同事每見到一個乘客都要問他一個問題，站點拼車等待有沒有不滿意。其中有一個人，他說了一句話，我就覺得這個人適合做產品經理。
后來我想了一下自己當時為什么有這種反應，其實也就是兩方面，一個是邏輯特別嚴謹;還有一個，明顯他回答那個問題時，他想過了你為什么問這個問題，你想要的是什么，然后他在回答之前也思考，不光是自己怎么回答這個問題，他會站在更上帝的視角，會思考其他人怎么想，會放在一個大環境中把這個想法概括出來，更跳出問題。所以只要一句話，就能看到他的思維方式不一樣。
有這種思維方式，那做產品經理，反正基礎領域知識都可以學嘛，熟練度可以鍛煉。所以我在知乎上看問題也是兩塊，一個他的邏輯嚴謹，無懈可擊，肯定他自己很多自我批判性思考過;然后說話內容，能感覺到他有沒有站在別人的角度思考，那種同理心。
都有的話，那肯定是好苗子了，叫過來聊一下，確實不錯，然后就讓他挑業務，他本身是產品經理，但是才剛畢業。
有的時候我說這個人潛質高或不高，還要看分母的。同樣能表達同理心和邏輯到一個程度，但如果五年才做到這個程度，跟只要一年就做到這個程度，那明顯天賦不一樣。所以有的人只是大三實習生，能回答成這樣我覺得已經很厲害了，可能另外一個人回答地比他還好，但已經做了五年，就知道年輕的人更厲害。分母不一樣，同等分子下，肯定挑小分母的。
Q：滴滴怎么建設產品經理體系?
A：大概是三個方向。
1) 內部的培訓和成長。
大一點的公司內部往往都有從低階中階到高階的各種培訓，鼓勵他們自己去總結寫作方法論，跟外部交流，內部的各種案例復盤，這些例行常規的制度，逐漸建立起來。
2)我們的職級體系，比較有意思。
我們現在新人職級是 D5，但是一般一年以后沒被淘汰的話就是 D6。這個什么意思呢?就是新人第一年反正不用比職級吧，然后第二年也不用比。基本上要到第三、第四年，你就要挑戰一下看看能不能到 D7。所以前三年你就完全不用把心思花在，我是什么職級，我要為職級做什么，選什么項目或者學什么，不用想這些。
我覺得這樣的體系能把大量時間省下來。有些公司的經驗教訓是，太多人把太多心思花在如何升職上。那我們這么設計就是說，你前三四年都不用想升職這個事。就算三四年以后你想這個，你也不用按照職級標準一行一行地看，我要準備什么，做什么項目，要發展什么能力，下次才能升職。
那個沒用的，雖然滴滴一行一行的規則也有，跟有些公司相似，但我們這邊的評審機制本質上是一個大眾評審團。比如說你要申請 D7，那就湊六七個 D8 過來評審，你講完以后他們也會有細項寫下來。
但是最后最關鍵的是讓評審團來評審：我覺得他是 D7 還是 D6，然后在 D7 的多少百分位。比如，我聽了他的評審，我覺得他是 D7 的 20 分位，意思就是他在 D7 里比百分之二十的人厲害，如果在 80 分位就是比 D7 的百分之八十的人厲害，還有的可能認為他只有 D6，但是在 D6 里是比較好的，90 分位，60 分位。
然后把大家的評審結果綜合起來一看，他是 D 幾的多少分位。基本上我們產品委員會不怎么干涉大眾評審團的結果，其實這個評級相當于大家的一個公投。
而且因為我們這個團隊還不太大，整個公司一共三百個 PM，所以互相的工作多少還有一點了解和交集，這樣你真的不用費什么心思在評審升職，還是得平時工作做好，大家自然多半都能感受到。
所以我覺得我們這個職級體系，是幫大家省時間。大家只要做好工作就行，不用想太多。所謂的跟百度阿里對標也不是完全對標，只是錢能對標，只是一開始大致按這個來的，但是后來因為也一年多了，根據各自情況也有一些變化。
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