很多人都說，阿里的員工都被“洗腦”了，只知道干活，不太會計較個人得失。而曾經作為阿里行政人事及文化建設負責人的彭蕾對此深有感觸。
【獵云網(微信：ilieyun)】4月9日報道
4月9日，阿里巴巴董事局主席馬云今天向員工發出了一封內部信，宣布彭蕾將卸任螞蟻金服董事長，螞蟻金服CEO井賢棟將兼任董事長一職。
對于上述調整，馬云表評價：
“這是螞蟻歷史上最重要的領導團隊更替，不僅僅是為了傳承，更重要的是蛻變。長江后浪推前浪，前浪方可閑庭信步，這是人材隊伍上最大的成功。”
馬云在內部信中公布了彭蕾未來的工作安排，她將通過Lazada響應執行和探索國家“一帶一路”的倡議，同時還會繼續延續之前在女性和兒童權益保護方面的工作，喚醒這個世界更大的善意。
“八年前，螞蟻還叫支付寶;八年后的今天，螞蟻帶著已經成為中國新四大發明之一的支付寶，以及其他各種深入人心的服務，承載著全球消費者的期盼。”
馬云如是評價彭蕾和井賢棟帶領的螞蟻團隊。
在阿里擔任過的職位，除了有螞蟻金服董事長、螞蟻金服CEO、支付寶CEO、阿里巴巴集團首席人才、市場部和服務部副總裁、阿里巴巴資深副總裁，彭蕾還是擔當總政委的角色，統一阿里的價值觀。
她認為，阿里員工高度認可的價值觀，不自覺的推動阿里的業務發展，尤其是當阿里處于發展瓶頸、困境的時候，統一一致的價值觀挽救了曾經飽受爭議的支付寶，蝶變成750多億美元估值的螞蟻金服，而心力、腦力、體力是阿里價值觀的鍛造素材。
很多人都說，阿里的員工都被“洗腦”了，只知道干活，不太會計較個人得失。而曾經作為阿里行政人事及文化建設負責人的彭蕾對此深有感觸。
作為執掌過業務部門(螞蟻金服)和職能部門(集團CPO)商界女強人，彭蕾將價值觀浸潤到螞蟻金服的土壤中，獵云網綜合其公開演講分享及投資界文章報道，展現阿里價值觀對業務的推動以及塑造法則。以下為彭蕾自述內容：
阿里獨有：價值觀考核占50%的KPI
阿里的價值觀是“讓天下沒有難做的生意”，阿里的所有業務都是基于這點展開。價值觀和企業文化看起來是很虛的東西，但其實它們是人們能看得到、摸得著的外顯東西，它通過人的一言一行表現出來。
通常一家公司到底怎么樣，只要看廁所和前臺兩個地方，這兩個最常用、最不起眼的地方最能體現公司文化，比如阿里的價值是服務中小企業，所以它的每個廁所、蹲坑的前面都有廣告位。
要讓戰略圖景落地，必須要靠企業文化和價值觀，之前作為首席人才官，我的職責是琢磨出一條條具體的東西，將它落地，讓價值觀能看得到、摸得著。
比如馬云提到阿里的精神之一是團隊合作，我就要想團隊合作在工作當中如何具體體現，而不是空落的套話，為此我們制定的條款必須具備指導性：有意見開會說，開完會埋頭干，免得當面沒意見，背后牢騷多。
與一些企業不同，阿里對文化、價值觀非常重視，很早之前就定下來將價值觀考核作為KPI，并且專門成立組織部，組織部的職能就是了解員工，整天看團隊、送溫暖、聊家常。
比如問員工買房沒?有娃沒?工作啥困難?客戶啥情況?只要員工出現問題，組織部馬上就能知道問題到底是什么。
價值觀考核占到整個測評權重的50%，形成了業務主管看業績、政委考核價值觀的KPI評分機制，只有兩項評分都完美，員工才能獎金股權雙豐收。
另外我們也相信員工是能動的，對工作有著主動性，在阿里巴巴10周年的時候，我們也提出“打造員工幸福指數”這個概念。我們想知道，所有在阿里巴巴工作的人，他的幸福是由什么元素組成的。我們希望能找到一種觸碰人心靈的方式，促進員工個人以及帶動團隊、組織成長，從而帶動業務的成長，進而給更多的人創造價值。
支付寶、余額寶……業務自然延展
2010年的時候，支付寶面臨生存危機，央行第二代支付系統“超級網銀”上線，國家隊入場，電信運營商、金融機構會對我們形成沖擊。再加上當時支付寶體驗不佳，用戶經常在客服電話里抱怨、批評、唾罵，不令人滿意的用戶體驗讓支付寶陷入內憂外困。
之前說過，在企業逆境時，一致的價值觀會自動修正企業前進路徑。
在接手支付寶之后，價值觀的修正功能就會慢慢顯現，阿里的使命是服務用戶，2010年下旬的時候，在與監管、銀行機構共同協調時，我們想除了網購以外，還有沒有能夠為用戶提供其他的服務，看看金融機構有哪些沒有做過的、做不了、不想做的地方。
后來我們發現公共事業繳費，這種活最臟也最累，沒有一家金融機構愿意做。開始打通各城市的公共事業繳費，每座城市、每個管理部門，一家一家去談，為用戶提供水電氣和通訊、網絡的網上繳費，支付寶得到越來越多的用戶認可。
同時我也經常上網看評論，如果發現產品體驗不好，會立即讓技術人員做優化調整，希望能夠讓我們的用戶使用時非常的爽快。其實企業之間的差異在于細小的體驗，如果體驗本身做得好，客戶價值事半功倍，有時候，一個非常好的事，由于你的細節粗糙，客戶使用過程就很狗血，很不爽。
余額寶的誕生則是阿里基因里的“利他性”，從2003年成立，一直有用戶抱怨，錢放在支付寶里沒有利息，我也覺的這是一件不同公平的事。阿里一直認為“客戶利益第一位，只要對客戶有利，就不是問題”，只要對用戶有利，就可以去做。
出于這樣的想法，我們與天弘基金合作，推出余額寶，將錢投向貨幣基金，把投資門檻降到1分錢。后來眾所周知，我們的想法就得到市場認可，截至今年三月底，余額寶用戶總數就突破3億，資產規模破萬億元。
從支付寶到余額寶，按照解決用戶問題的觀點出發，支付寶的業務場景自然的延伸。正所謂“一生二、二生三、三生萬相”，從淘寶開始，自然需要去面對網上的支付難題，支付寶應運而生，之后還遇到網上中小商家的融資難題，進而又會衍生出保險、理財等等一系列投資需求，因此就會有支付寶，最后逐漸演變成螞蟻金服。
阿里價值觀秘訣：心力、腦力、體力
當企業遇到挑戰或是困難時，價值觀就會第一時間會出現刺激反應。價值觀的構建是必要的，我認為需要從心力、腦力、體力三方面去統一企業的價值觀。
早在2001年，互聯網寒冬的時候，阿里業務大量關停，我們就在討論價值觀，討論“客戶第一”、“直言有諱”到底是什么意思。其實職位越高，價值觀越重要，現在阿里所有的合伙人，作為集團里時間最寶貴的人，每年雷打不動的都要聚3到4次，每次2到3天的時間，去商討合伙人制度：合伙人存在的價值是什么?他要做些什么事情?甚至怎么評估作為合伙人該承擔的責任和創造的價值?包括整個集團的未來、愿景和使命。
1、心力是最重要的，是企業想成為一個什么組織，創業者必須始終帶著方向和目標感，然后一點點吭哧吭哧做起來。
但現實中創業者會遇到很多繁瑣的問題，投資人利益訴求、新老團隊融合……當被這些繁瑣的小事包圍時，企業可能會失去目標，這時就要回過頭看看，想一想，你究竟是為什么去創業。
螞蟻金服的服務方向是服務銀行懶得招呼的小微客戶,為了降低用戶交易成本、提高便捷性，螞蟻金服“去IOE”化，組建技術團隊自己搞，如果成本很高，小微用戶的體驗就會很不好。
“去IOE”化實現后，螞蟻金服大筆支付成本降到2分錢，用戶能夠免費跨行和跨地域支付。在交易費用上自己省錢，但是作為金融機構，我們投入巨大的資源保護信息安全，螞蟻金服平均每天要抵御1000次的DDOS拒絕服務攻擊、2000萬次的Web入侵和2億次的暴力破解。螞蟻金服在技術上的一加一減，我們付出了巨大的努力，而這一些的選擇，就是為要這用戶體驗去做。
2、其次就是腦力，今天的創業環境確實很難，互聯網已經滲透到生活的方方面面，想去發現一個尚未被人所知的領域不太容易了。
因此要對困難、變化要有足夠的敏銳，要能夠善于解決問題。2013年，余額寶爆發后，央行、證監會、審計署等部門對支付寶審查，僅監管機構會議就有四十多次，另外銀行認為是我們動了他們的蛋糕，2014年3月，中農工建四大行宣布全面下調快捷支付額度，以“保護用戶資金安全”，工行更是關閉了支付寶所用接口。
監管謹慎、銀行聯合絞殺，余額寶面臨生存困境，我們也不得不去面對這些問題，去與監管和銀行溝通，告訴他們余額寶與銀行客群不一樣，余額寶的交易量只占到存款總量的1%，其中人均投資為5000元，是小額客戶，與銀行是互補關系。
解決問題最重要的還是回到最根本，去問自己那幾個問題：我的客戶價值是什么?我是誰?我從哪來?我要到哪去?
3、最后是體力，主要是執行力，企業好的執行力，是要具體量化的，如達成的用戶數、滿意度、財務指標，它能夠體現在某一個指標上面，產生結果。
在阿里，經常會做批評與自我批評，不是一對一，都是群review的方法。
比如我是一個CEO，下面有10個下屬，我們會用半天的時間一起共同做群review。
首先講自己的問題，這一年下來，哪些方面做得好，哪些方面做得不好，自己去剖析。等自己自殘完了，再由其他人去點評放槍，每個人都給他反饋，這一年做得怎么樣：我覺得你哪些地方做得對，哪些地方做得不對。
這是一個殘酷的過程，阿里每年都會做，當面告訴他是是多少分，是滿足期望，還是超出期望，是達標還是不達標。
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