瑞幸咖啡：雙線(xiàn)融合，裂變營(yíng)銷(xiāo)，現(xiàn)象級(jí)成長(zhǎng)。2017/11 成立，2018/1/1試運(yùn)營(yíng)，截至2018/7/31展店809家，用戶(hù)350萬(wàn)，銷(xiāo)售超1800萬(wàn)杯，目標(biāo)2018全年展店2000家。快速崛起原 因：1. 以外賣(mài)打通商務(wù)/工作/學(xué)習(xí)/生活多場(chǎng)景，線(xiàn)下覆蓋門(mén)店周邊500-1000米，線(xiàn)上覆蓋門(mén)店周邊2~3公里;2. 高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品(同類(lèi)商品較星巴克、COSTA等便宜10%-30%)拓寬目標(biāo)客群，30歲以下消費(fèi)者占比68%(星巴克：49%);3. 品質(zhì)明星代言+分眾廣告塑造品牌調(diào)性，LBS精準(zhǔn)推送、關(guān)系鏈裂變低成本快速積累用戶(hù)。發(fā)展方向：1. 做大規(guī)模夯實(shí)高質(zhì)低價(jià)壁壘─密集布點(diǎn)，雙線(xiàn)融合，攤薄門(mén)店運(yùn)營(yíng)、配送、營(yíng)銷(xiāo)成本，依托規(guī)模反哺供應(yīng)鏈，提升品質(zhì)與體驗(yàn)。2. 自有APP沉淀消費(fèi)者數(shù)據(jù)，拓展變現(xiàn)方式。
?星巴克：攜手阿里開(kāi)啟新零售征程。2017 年，全球門(mén)店2.7萬(wàn)家;中國(guó)大陸門(mén)店2902家(+18%)，銷(xiāo)售收入177億元(+17.8%)，平均單店年收入610萬(wàn)元，客單價(jià)61.5元。受新 中式茶飲、互聯(lián)網(wǎng)咖啡等新模式的沖擊，中國(guó)門(mén)店同店增速由2017Q3的+8%逐季下滑至2018Q2的-2%，場(chǎng)景單一、外賣(mài)缺失、客層固化等是其短 板。與阿里合作：1. “星巴克+餓了么”打造星巴克專(zhuān)屬配送，推進(jìn)雙線(xiàn)融合;2. “星巴克+盒馬”豐富線(xiàn)下場(chǎng)景;3. “星巴克+阿里巴巴”打通會(huì)員、全流程數(shù)字化，為選址、產(chǎn)品創(chuàng)新、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等奠定基礎(chǔ)。
?“咖啡+X”方興未艾，品質(zhì)與體驗(yàn)決勝未來(lái)。“咖 啡+X”拓展咖啡消費(fèi)場(chǎng)景和客群，推動(dòng)市場(chǎng)擴(kuò)容：“咖啡+到家”- 瑞幸、連咖啡;“咖啡+無(wú)人/便利/科技”-咖啡零點(diǎn)吧、萊杯咖啡、咖啡之翼;“咖啡+跨界”-Kiehl’Café等。長(zhǎng)期決定因素為品質(zhì)和體驗(yàn)：品質(zhì) 取決于供應(yīng)鏈資源、工藝、設(shè)備、流程管理等;體驗(yàn)則取決于場(chǎng)景(舒適度、感觀(guān)刺激-商務(wù)范、科技感、文化范等)、價(jià)格、便利性等。
瑞幸咖啡：雙線(xiàn)融合，裂變營(yíng)銷(xiāo)，現(xiàn)象級(jí)成長(zhǎng)
7個(gè)月13城809家門(mén)店
瑞幸咖啡成立于2017年11月，由原神州優(yōu)車(chē)COO錢(qián)治亞創(chuàng)辦;2018/1/1開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)，定位于“新零售專(zhuān)業(yè)咖啡運(yùn)營(yíng)商”。截至2018/7/31， 瑞幸咖啡已開(kāi)店809家，近1000家門(mén)店裝修中，服務(wù)用戶(hù)超過(guò)350萬(wàn)，銷(xiāo)售杯量超過(guò)1800萬(wàn)。2018年7月，瑞幸咖啡完成A輪融資，融資金額2億 美元，投后估值10億美元，大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司(GIC)和君聯(lián)資本參與。2018年8月，瑞幸進(jìn)軍輕食市場(chǎng)，并宣布其開(kāi)店目標(biāo)為到 2018年底門(mén)店數(shù)達(dá)到2000家(VS 2018/8/10 星巴克中國(guó)門(mén)店 3596家)。
快速崛起原因：消費(fèi)場(chǎng)景多元化、價(jià)低質(zhì)優(yōu)滿(mǎn)足分層需求、社交裂變營(yíng)銷(xiāo)
瑞 幸咖啡解決了星巴克、COSTA等傳統(tǒng)咖啡連鎖的兩大痛點(diǎn)：消費(fèi)場(chǎng)景局限于門(mén)店，外賣(mài)服務(wù)不到位;價(jià)格偏高，消費(fèi)群體受限。同時(shí)，強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)基因的瑞幸咖啡 在營(yíng)銷(xiāo)方面精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)客群、線(xiàn)下以傳統(tǒng)媒體強(qiáng)化品牌認(rèn)知、線(xiàn)上以關(guān)系鏈裂變推動(dòng)轉(zhuǎn)化。三者合力推動(dòng)瑞幸咖啡呈現(xiàn)現(xiàn)象級(jí)增長(zhǎng)。
?突破“第三空間”，以外賣(mài)服務(wù)打通多消費(fèi)場(chǎng)景。消 費(fèi)咖啡可滿(mǎn)足提神醒腦—感情寄托—社交生活三個(gè)層次的需求，星巴克等傳統(tǒng)線(xiàn)下咖啡運(yùn)營(yíng)商致力于打造區(qū)別于工作/家庭的第三場(chǎng)景，滿(mǎn)足社交需求，一時(shí)成為潮 流。隨著消費(fèi)客群年輕化、餐飲外賣(mài)的快速發(fā)展、商務(wù)群體對(duì)咖啡口味要求的提升，工作/學(xué)習(xí)/生活場(chǎng)景也逐漸成為現(xiàn)磨咖啡的消費(fèi)場(chǎng)景。瑞幸咖啡開(kāi)設(shè)的旗艦 店、悠享店、快取店、外賣(mài)廚房店四類(lèi)門(mén)店，對(duì)應(yīng)不同層次的消費(fèi)場(chǎng)景和消費(fèi)需求，各場(chǎng)景間通過(guò)外賣(mài)服務(wù)打通，成為有機(jī)整體。
?咖啡外賣(mài)：拓展客群至門(mén)店周邊2~3公里。根 據(jù)CBNData，不配送外賣(mài)的咖啡門(mén)店服務(wù)半徑可視為步行舒適的約500米，配送外賣(mài)的咖啡店服務(wù)半徑約2~3km，考慮到20-30min為現(xiàn)磨咖啡 的最佳口感時(shí)間，2km左右為最佳配送范圍。在北上廣深等各大城市，瑞幸咖啡均以更少的店鋪數(shù)量覆蓋了更廣的服務(wù)范圍。對(duì)于離星巴克等咖啡店較遠(yuǎn)或習(xí)慣于 線(xiàn)上點(diǎn)單的消費(fèi)客群，咖啡外賣(mài)成為剛需。
?價(jià)格較傳統(tǒng)咖啡店更低(便宜10%-30%)、品質(zhì)較速溶/即飲咖啡更優(yōu)，滿(mǎn)足分層消費(fèi)者需求。瑞 幸咖啡定位于現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)，但其價(jià)格較星巴克、COSTA存在明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。以經(jīng)典拿鐵咖啡為例，即便按照原價(jià)售賣(mài)，瑞幸咖啡、連咖啡等互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌 較星巴克、COSTA等便宜10%-30%，若疊加優(yōu)惠活動(dòng)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)更為顯著。而相較于傳統(tǒng)在辦公/學(xué)習(xí)/生活場(chǎng)景消費(fèi)的速溶咖啡、即飲咖啡，瑞幸咖 啡、連咖啡等互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌提供的現(xiàn)磨咖啡品質(zhì)更優(yōu)。瑞幸咖啡以更低的價(jià)格，向生理+精神需求消費(fèi)者提供了價(jià)格低于傳統(tǒng)咖啡館、品質(zhì)優(yōu)于速溶即飲咖啡，滿(mǎn) 足分層消費(fèi)者需求。
?品質(zhì)明星代言+分眾廣告塑造品牌調(diào)性，LBS精準(zhǔn)推送、關(guān)系鏈裂變低成本快速積累用戶(hù)。
瑞幸咖啡聘請(qǐng)品質(zhì)明星張震和湯唯作為代言人，塑造品牌調(diào)性。線(xiàn)下，瑞幸與分眾傳媒合作在寫(xiě)字樓、社區(qū)投放廣告，以下載APP首單免費(fèi)獲取第一批客群;線(xiàn)上， 通過(guò)LBS 廣告迅速告知周邊人群，同時(shí)以裂變拉新(如拉一贈(zèng)一等)鞏固存量用戶(hù)、吸引增量用戶(hù)。瑞幸裂變營(yíng)銷(xiāo)的拉新成本約為25元左右，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)成熟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的 拉新成本(平均200元以上)。2018年3月起，瑞幸咖啡APP iPhone端的下載量已經(jīng)超過(guò)星巴克，位列餐飲APP下載榜前10。
發(fā)展方向：做大規(guī)模夯實(shí)高質(zhì)低價(jià)壁壘，沉淀數(shù)據(jù)拓展變現(xiàn)渠道
?密集布點(diǎn)，雙線(xiàn)融合，攤薄門(mén)店運(yùn)營(yíng)、配送、營(yíng)銷(xiāo)成本。星 巴克、瑞幸咖啡同樣定位于商務(wù)咖啡，但瑞幸咖啡的門(mén)店布局更多元化，與其多場(chǎng)景、多客層覆蓋的特征相吻合。在一線(xiàn)城市，瑞幸咖啡門(mén)店主要聚集在辦公區(qū)/商 圈，快速開(kāi)店帶來(lái)流量的規(guī)模效應(yīng)。瑞幸北京地區(qū)銷(xiāo)售點(diǎn)84%位于商業(yè)區(qū)的寫(xiě)字樓和商場(chǎng)，其中有30%的門(mén)店距離星巴克的最短直線(xiàn)距離超過(guò)1KM。根據(jù) CBNData，瑞幸咖啡在北京的門(mén)店中40%位于辦公地區(qū)，但在成都辦公區(qū)門(mén)店僅占19%，46%的門(mén)店位于購(gòu)物/休閑場(chǎng)景。
配送業(yè)務(wù)，瑞幸與順豐合作，配送成本7元/單，平均送達(dá)時(shí)間20min以?xún)?nèi)。密集的網(wǎng)點(diǎn)支撐配送便利性，降低配送成本、縮短配送時(shí)間，有效保障咖啡、輕食等觸達(dá)客戶(hù)時(shí)的口感。
?規(guī)模優(yōu)勢(shì)反哺供應(yīng)鏈，提升品質(zhì)與體驗(yàn)。作為典型的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)型公司，瑞幸咖啡抓住行業(yè)痛點(diǎn)、資本加持、配合互聯(lián)網(wǎng)裂變式營(yíng)銷(xiāo)快速發(fā)展壯大，而供應(yīng)鏈、產(chǎn)品品質(zhì)為其薄弱環(huán)節(jié)。為打造“高質(zhì)低價(jià)”的產(chǎn)品，瑞幸在供應(yīng)鏈方面起點(diǎn)較高，工藝、流程等進(jìn)行了優(yōu)化：
采購(gòu)：與 頂級(jí)供應(yīng)商合作，保證產(chǎn)品質(zhì)量。瑞幸咖啡與全球頂級(jí)咖啡機(jī)制造商Schaerer與Franke公司、世界百年糖漿品牌Fabbri、全球最大的乳制品企 業(yè)Fonterra、全球前三的咖啡生豆貿(mào)易商三井物MITSUI&CO.、亞洲規(guī)模最大的專(zhuān)業(yè)咖啡烘焙廠(chǎng)之一Yeuan Yeou締結(jié)“藍(lán)色伙伴”聯(lián)盟，咖啡豆使用優(yōu)選上等阿拉比卡豆，輕食選用百卡佛、百麥、中糧三大優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量和口感。
制作：全 自動(dòng)咖啡機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化操作，配比固定，提高效率。比起星巴克店員仍需手動(dòng)操作進(jìn)行咖啡萃并完成奶、冰、糖等的手動(dòng)添加，可根據(jù)客戶(hù)的需求進(jìn)行個(gè)性化定制。瑞幸 咖啡主要采用全自動(dòng)咖啡機(jī)，奶、冰、糖等配比固定，店員只需進(jìn)行菜單選擇即可完成操作，大大提升了效率，也降低了招聘合適店員的難度。
但是，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)需要長(zhǎng)時(shí)間的積累，快速的擴(kuò)張也使公司面臨優(yōu)秀咖啡師、門(mén)店管理人員的缺乏。從消費(fèi)者反饋、點(diǎn)評(píng)看，瑞幸咖啡在咖啡口味、品質(zhì)、門(mén)店 體驗(yàn)等多方面仍存在巨大提升空間。而規(guī)模的擴(kuò)張，將使瑞幸在對(duì)接供應(yīng)商方面有更強(qiáng)話(huà)語(yǔ)權(quán)，也有利于吸引更多優(yōu)秀咖啡領(lǐng)域的人才。
?自有APP沉淀客戶(hù)數(shù)據(jù)，未來(lái)變現(xiàn)空間廣闊。首 先，作為互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)貫穿瑞幸全程：根據(jù)線(xiàn)上點(diǎn)單熱力圖指導(dǎo)店鋪選址、選品、營(yíng)銷(xiāo)、迭代。其次，不同于連咖啡使用微信小程序，瑞幸 咖啡的使用要求下載APP。較“重”的使用門(mén)檻帶來(lái)了更好的數(shù)據(jù)沉淀，在自有平臺(tái)打通供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、顧客、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，形成數(shù)據(jù)閉環(huán)。此外，APP也 避免了社交裂變受到微信封殺誘導(dǎo)性分享的影響，保證流暢體驗(yàn)。未來(lái)，基于消費(fèi)者數(shù)據(jù)，瑞幸可通過(guò)拓展產(chǎn)品線(xiàn)、拓展服務(wù)、涉足金融等方式變現(xiàn)。
星巴克：連鎖咖啡店王者，攜手阿里開(kāi)啟新零售征程
星巴克全球：連鎖咖啡店王者，全球2.7萬(wàn)家門(mén)店
星巴克以直營(yíng)和特許加盟模式全球擴(kuò)張，2012年起進(jìn)入擴(kuò)張加速期，2012-17年平均每年新增直營(yíng)店726家、特許加盟店997家。截至2017年末，星巴克在全球擁有27,339家門(mén)店，其中直營(yíng)店13,275家、特許加盟門(mén)店14,064家。
星巴克中國(guó)：2017年末2902家門(mén)店，2018Q2同店首次為負(fù)
2012 年以來(lái)，星巴克在中國(guó)大陸展店提速，2012-17年均展店401家。截至2017年，星巴克在中國(guó)大陸共有門(mén)店2902家，當(dāng)年門(mén)店數(shù)量同比+18%。 按公司公告口徑，截至2017年9月末，星巴克在中國(guó)大陸共有門(mén)店2936家，其中自營(yíng)、特許加盟店數(shù)量分別為1540/1396家，占比52.5%、 47.5%。
2017年，星巴克中國(guó)大陸銷(xiāo)售收入177億元，同比+17.8%，2012-17年銷(xiāo)售收入CAGR+35%。星巴克中國(guó)門(mén)店平均單店年收入在2014年達(dá)到峰值622萬(wàn)元，隨后逐年下降至610萬(wàn)元;客單價(jià)逐年提升，2017年為61.5元。
根據(jù)Euromonitor的數(shù)據(jù)，中國(guó)咖啡店市場(chǎng)2017年星巴克市占率為17.3%，以絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先于第二梯隊(duì)(上島咖啡2.8%、麥當(dāng)勞1.8%、COSTA1.1%)。
2017Q4起，星巴克中國(guó)大陸同店增速逐季下滑，2018Q2增速由正轉(zhuǎn)負(fù)，即時(shí)飲品競(jìng)爭(zhēng)加劇，新中式茶飲(喜茶、奈雪等)、互聯(lián)網(wǎng)咖啡分流等是導(dǎo)致同店走弱的主要原因;而消費(fèi)場(chǎng)景囿于門(mén)店、缺少外賣(mài)服務(wù)、客層固化、產(chǎn)品和場(chǎng)景缺少創(chuàng)新是其自身存在的短板。
攜手阿里開(kāi)啟新零售征程，雙線(xiàn)融合、數(shù)字化、業(yè)態(tài)延伸為未來(lái)方向
2018 年8月2日，星巴克與阿里巴巴集團(tuán)在上海舉行新零售全面合作發(fā)布會(huì)，雙方將共同打造星巴克線(xiàn)上新零售智慧門(mén)店，基于天貓新零售方案橫向打通星巴克和阿里生 態(tài)系統(tǒng)的多個(gè)數(shù)字化消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全域消費(fèi)場(chǎng)景下會(huì)員注冊(cè)、權(quán)益兌換、服務(wù)場(chǎng)景的互聯(lián)互通等;餓了么將為星巴克量身定制配送服務(wù);星巴克將入駐盒 馬，雙方共同打造星盒計(jì)劃;星巴克會(huì)員有望與阿里會(huì)員打通;雙方暫不涉及股權(quán)合作。
總 結(jié)來(lái)看，星巴克與阿里巴巴的合作集中在三個(gè)方面：1. “星巴克+餓了么”打造星巴克專(zhuān)屬配送，補(bǔ)齊外賣(mài)服務(wù)短板，推進(jìn)雙線(xiàn)融合;2. “星巴克+盒馬”豐富線(xiàn)下場(chǎng)景;3. “星巴克+阿里巴巴”，會(huì)員打通，數(shù)據(jù)打通，為數(shù)字化指導(dǎo)全流程運(yùn)營(yíng)─選址、產(chǎn)品創(chuàng)新、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等奠定基礎(chǔ)。
“咖啡+X”方興未艾，品質(zhì)與體驗(yàn)決勝未來(lái)
咖啡新零售方興未艾，“咖啡+X”不斷拓展咖啡的消費(fèi)場(chǎng)景和客群，推動(dòng)市場(chǎng)擴(kuò)容：“咖啡+到家”- 瑞幸、連咖啡;“咖啡+無(wú)人/便利/科技”-咖啡零點(diǎn)吧、萊杯咖啡、咖啡之翼;“咖啡+跨界”-Kiehl’ Café等。
長(zhǎng)期來(lái)看，品質(zhì)和體驗(yàn)決定了各咖啡新模式、初創(chuàng)型企業(yè)能否最終勝出。品質(zhì)取決于供應(yīng)鏈資源、工藝、設(shè)備、流程管理等;體驗(yàn)則取決于場(chǎng)景(舒適度、感觀(guān)刺激-商務(wù)范、科技感、文化范等)、價(jià)格、便利性等。
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