三十而已，全面升級開啟新十年
基業(yè)長青，是國內外很多優(yōu)秀企業(yè)追求的長期愿景，但實現(xiàn)這個愿景卻無比艱難。其艱難之處在于任何一家企業(yè)商業(yè)模式與戰(zhàn)略的形成都具有一定的時代背景，在這個時代適用的商業(yè)模式、戰(zhàn)略，到了下一個時代就無法適用了，所以大多數(shù)企業(yè)都很難依靠一種模式或一種戰(zhàn)略便可以一勞永逸。企業(yè)要想長期在市場上保持競爭優(yōu)勢，就必須敏銳地捕捉時代環(huán)境的變化而持續(xù)進化。
中國從改革開放至今只有四十余年的時間，且不說基業(yè)長青或百年企業(yè)，創(chuàng)建30周年以上且還能處于商業(yè)主流舞臺的企業(yè)屈指可數(shù)，不過總結這些企業(yè)有一個共性特征，就是在面對外部環(huán)境變化時都具有極強的進化能力。
例如，華為最早只是一家交換機(PBX)銷售代理公司，后來通過自研產品在運營商市場獲得一席之地，再后來相繼進入企業(yè)級業(yè)務、個人消費者業(yè)務與云計算等業(yè)務。中國平安最早從一家區(qū)域性財產保險公司起家，后來逐漸進化成為一家涵蓋保險、銀行、證券與資產管理等在內的一站式金融服務巨頭，并抓住數(shù)字科技發(fā)展的機會相繼推出了陸金所、平安好醫(yī)生與金融壹賬通等科技業(yè)務，成為一家金融科技巨頭。正是在應對外部環(huán)境變化時的持續(xù)進化，才讓華為與中國平安成為這個時代最杰出的企業(yè)。
另外一個不得不提的典型代表，就是在零售這個形勢多變產業(yè)的蘇寧。蘇寧創(chuàng)建于1990年，今年正好是成立30周年的時間，在30年的發(fā)展時間里，蘇寧經歷了從專業(yè)零售到連鎖零售，再到互聯(lián)網零售的多次戰(zhàn)略升級。正是持續(xù)的進化升級，讓蘇寧不僅在零售產業(yè)劇變的驚濤駭浪中生存下來，還長期處在中國商業(yè)界的主流舞臺。
就在2020年7月27日舉行的蘇寧易購818發(fā)布會上，蘇寧除了發(fā)布今年818營銷戰(zhàn)役中力度空前的活動內容，更為引人矚目的，是蘇寧易購集團副總裁顧偉在會上宣布了蘇寧新十年的又一次戰(zhàn)略進化：蘇寧將整體進一步升級為“零售服務商”，進入“場景零售服務十年”。
匹配戰(zhàn)略升級，蘇寧易購還將品牌主張為“蘇寧易購，專注好服務”。其中，好服務除了傳統(tǒng)意義上面向直接消費者的交易與售后服務，更重要的是面向中小零售商等B端合作伙伴的供應鏈、物流、金融與科技等核心服務。
例如，在供應鏈服務領域，蘇寧已經成功探索出了零售云模式，零售云門店主要是分布在全國各地鄉(xiāng)鎮(zhèn)的加盟零售商。過去鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售商的一個核心業(yè)務痛點是在商品供應鏈領域無法與知名品牌商建立直接合作，即使建立合作也要提前打款備貨，這給這些中小零售商帶來較大的經營壓力。而加盟零售云后，這些零售商就無需再自建供應鏈與承擔商品庫存風險，只需通過蘇寧的商品供應鏈服務，便可以實現(xiàn)多品類商品的經營，這大大降低了它們的經營風險。截至目前，蘇寧已經在全國縣鎮(zhèn)市場覆蓋了超過6000家的零售云門店，創(chuàng)造了極為可觀的交易規(guī)模。
零售云模式的成功，也讓蘇寧堅定了在其他更多場景開放賦能的戰(zhàn)略方向。未來十年，蘇寧將致力于為更多類型的零售商提供供應鏈服務，助力它們經營升級，同時也協(xié)同品牌方與下游渠道進行鏈接，幫助品牌商更高效率地通過各類場景觸達終端用戶。
在物流服務方面，早在2018年蘇寧便推出“百川計劃”，其通過科技、社會化協(xié)同的方式，搭建了服務于品牌商與中小零售商等合作伙伴的骨干倉網和社區(qū)倉網。目前蘇寧物流已經覆蓋全國95%的地區(qū)，顧偉在發(fā)布會上表示，2025年，蘇寧將在核心經濟帶完成2000萬平方倉儲基礎設施布局，同時未來3年，在滿足一定周轉效率前提下，蘇寧將為合作伙伴減免倉儲存量費，并追加各項政策扶持。
在金融服務領域，蘇寧目前已經向供應商、加盟商等合作伙伴提供了超過500億補貼的低成本融資。未來三年，蘇寧將在金融服務方面向合作伙伴新增借貸投放3000億元，向供應商、加盟商等合作伙伴提供500億補貼的低成本融資，向消費者提供讓利100億的免息消費。
在科技服務領域，蘇寧則圍繞零售云戰(zhàn)略和星河云戰(zhàn)略，從“店鋪基礎、營促銷、廣告、交易履約、數(shù)據”五個方面，幫助商戶提升經營效率與效益。在此次發(fā)布會上，蘇寧科技提出以“自營+開放”模式，推出ISV(獨立軟件開發(fā)商)三年免傭政策，未來培育100個航母級ISV，構建“10萬商戶+10萬門店”的智慧零售賦能生態(tài)。
如果說蘇寧過去30年是讓自己更好地做生意，那么綜述蘇寧的未來十年戰(zhàn)略，其重點就是將自己在供應鏈、物流、金融與科技領域的生意能力賦能給更多的品牌商與中小零售商，幫助它們更好地做生意。
2
新十年戰(zhàn)略背后的進化邏輯
從做好自己生意的“零售商”到幫助合作伙伴更好做生意的“零售服務商”，這是一次巨大的戰(zhàn)略轉變，蘇寧為什么要做出這樣的戰(zhàn)略轉型呢?
筆者在研究大多數(shù)成功企業(yè)的戰(zhàn)略轉型時，發(fā)現(xiàn)都有兩個最核心的要素驅動，一個是外部環(huán)境的變化驅動，另外一個是受企業(yè)內部的核心能力影響，蘇寧也不例外。
首先，當前中國零售產業(yè)正發(fā)生著一個重要的變化，就是用戶購物的交易場景越來越多元，越來越多變，不僅分化出線上銷售與線下銷售，線上銷售又分化出B2C、C2C、社交電商、會員電商與內容電商等各種形式，線下也分化出商業(yè)街、購物中心、專賣店、綜合店、精選店等各種新形態(tài)，所以這讓蘇寧很難再完全依靠自建門店的自營模式去覆蓋大多數(shù)的購物場景。
零售產業(yè)環(huán)境的變化，讓蘇寧必須主動求變，此時較好的選擇是通過開放戰(zhàn)略將自己的能力賦能給各種場景下的零售企業(yè)，通過社會化的零售力量來實現(xiàn)對用戶的觸達。這樣無論交易場景如何變化，蘇寧都可以從中受益。
就在近日，蘇寧易購和抖音電商正式達成合作。根據協(xié)議，蘇寧易購將輸出供應鏈服務，全量商品入駐抖音小店，并開放給抖音電商平臺所有主播，用戶無需跳轉即可完成購買。除了商品供應鏈，蘇寧易購也同步輸出物流和售后服務。
但蘇寧憑什么能做到讓合作伙伴選擇它的服務呢?這得益于其在過去30年的發(fā)展過程中，在零售領域沉淀出了極為突出的，并被合作伙伴所需要的系統(tǒng)性零售能力，這才讓其“零售服務商”的戰(zhàn)略定位得以實施。
首先，在20世紀初的連鎖零售時代，當核心競爭對手受規(guī)模與資本驅動，癡迷于全國大規(guī)模并購與開店擴張時，蘇寧卻反其道而行之，在開店節(jié)奏上保持審慎，專注于內功積累，先后投入數(shù)億元，引入SAP，重金打造自己的物流和信息流系統(tǒng)，全面實現(xiàn)了公司的人力、績效、財務、物流、供應鏈與客戶服務的整合信息化，建立了扎實的后臺系統(tǒng)和強有力的管理平臺。另外，2002年底，張近東還親自領導了蘇寧的1200人才工程，首筆投入3000萬人民幣，在全國范圍內招聘引進1200名2003屆應屆畢業(yè)生，充實到集團各個部門;并為此專門成立了1200工程項目組，負責1200員工的招聘、引進、培訓、培養(yǎng)、選拔和任用。
源于在人才、管理與數(shù)字化等一些關鍵要素上的持續(xù)投入，讓蘇寧逐漸形成了行業(yè)領先的線下零售能力。到了2007-2008年金融危機期間，當競爭對手由于過去的粗放型經營遇到了巨大的業(yè)務問題，而蘇寧憑借扎實的業(yè)務基礎逆勢而上，到2009年，無論門店數(shù)量、銷售規(guī)模、營業(yè)利潤還是企業(yè)市值，都全面實現(xiàn)行業(yè)領先，并成為中國線下零售領域首屈一指的標桿企業(yè)。
除了連鎖時代構建的強大線下零售能力，蘇寧也敏銳地洞察到電商產業(yè)的發(fā)展趨勢，在線下家電零售連鎖還處于黃金時代的2009年就未雨綢繆，堅定地投入到互聯(lián)網轉型中去，相繼上線了蘇寧易購網站(suning.com)、全資收購母嬰B2C平臺紅孩子，并于2013年6月8日開始率先在行業(yè)實現(xiàn)線上線下同品同價。
一系列堅定的變革，讓蘇寧逐漸面貌一新，除了繼續(xù)保持線下零售領域領導者的位置，也借助這次互聯(lián)網轉型打開了品類的天花板，從原有的家電、3C，擴張到了母嬰、超市、百貨、家居、生鮮與汽車等全品類，并進入中國主流電商企業(yè)的行列。
除了線上與全品類的突破之外，蘇寧還在匹配零售主業(yè)的物流、金融與科技等領域也實現(xiàn)了重大突破。例如，蘇寧物流擁有倉儲及相關配套面積1210萬平方米，快遞網點25881個，形成了包括全國總倉、城市配送中心、門店倉、前置倉等在內的立體化物流網絡。除了能滿足用戶對“準時達”、“半日達”、“次日達”、“30分鐘達”等不同需求，對供應商而言，可以在物流周轉和成本之間進行平衡，實現(xiàn)全國性或本地化服務。
在連鎖時代積累的線下零售能力與互聯(lián)網時代積累的線上零售能力，讓蘇寧成為國內線上線下能力最為均衡的零售企業(yè)，這種系統(tǒng)性的能力為蘇寧的未來發(fā)展創(chuàng)造了新的戰(zhàn)略可能。
蘇寧第一步是先將這些能力擴展到更廣的消費場景，例如在線下拓展了蘇寧小店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城與蘇寧易購超市，收購了萬達百貨與家樂福(中國)，在線上布局了蘇寧易購天貓旗艦店、蘇寧拼購與蘇寧直播等，這讓蘇寧成為國內唯一一家真正實現(xiàn)全品類覆蓋，線上線下結合的全場景零售企業(yè)。
正是上述覆蓋全品類，線上線下結合的全場景零售能力，支撐了蘇寧新十年從零售商向服務商轉型的戰(zhàn)略定位。與抖音合作便是蘇寧轉型零售服務商的一個典型案例，雖然抖音成為用戶購物的一個新場景，但在新場景下所需要的商品供應鏈、物流與金融等零售能力是恒定的，正是因為蘇寧系統(tǒng)性的零售能力，讓其得以很好地與新的場景進行協(xié)同融合。
3
乘風破浪的大未來
總結蘇寧過去30年的業(yè)務，無論最初的專業(yè)零售，還是后來的連鎖零售與互聯(lián)網零售，其本質上都是一家零售商，而零售商的思維是以自建渠道為核心的，有渠道才有用戶。
但在當前的行業(yè)環(huán)境下，渠道的可依賴度越來越小，而系統(tǒng)性的零售能力變得越來越重要。因為消費者獲取商品信息并實現(xiàn)商品交易的渠道雖然在不斷變化，但從事零售產業(yè)所需要的供應鏈、物流、金融與數(shù)字化等核心能力不會發(fā)生變化，只要企業(yè)在這些核心能力上具有強大的優(yōu)勢，便能很好地適應各個時代的渠道變化。
而蘇寧新十年從“零售商“到“零售服務商”，本質上是從“基于渠道思維的戰(zhàn)略設計”轉向“基于能力思維的戰(zhàn)略設計”，這種新的戰(zhàn)略設計不僅更為穩(wěn)固，也具有更廣闊的商業(yè)空間。
首先，作為一家“零售服務商”，蘇寧可以打破過去作為零售商只依賴銷售差價的單一盈利模式，而轉向包含差價、加盟費、傭金、物流、金融與科技服務在內的多元化收入結構。其次，作為“零售服務商”，可以充分利用社會化的零售力量去發(fā)展，而不需像傳統(tǒng)零售商那樣完全自采自銷，自建店面，這將助力蘇寧更高效率地覆蓋更廣的客戶人群，獲得更大的交易規(guī)模。
不過，雖然開放的“零售服務商”模式擁有著更廣闊的商業(yè)前景，但仍需要蘇寧警惕的是，作為一個服務商，在思維模式與能力要求上，與作為一個零售商有很大的區(qū)別。作為零售商，主要是努力讓自己的生意獲得成功，而服務商的核心是需要先幫助合作伙伴成功，自己才能獲得成功，這一方面需要蘇寧繼續(xù)提升自己對外賦能的核心能力，另一方面需要蘇寧建立利他的服務思維，從“如何讓合作伙伴獲得成功”為原點，去倒逼企業(yè)建立更匹配“零售服務商”定位的組織、文化與流程。
當蘇寧真正完成從零售商到零售服務商的轉型，成為中國零售產業(yè)從業(yè)者所必需的商業(yè)基礎設施，那么不僅將支撐蘇寧在零售產業(yè)接下來的劇變中繼續(xù)乘風破浪，還有可能迎來企業(yè)從數(shù)千億交易規(guī)模到數(shù)萬億交易規(guī)模的戰(zhàn)略質變。
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