說日本的企業流動率低，不少人一輩子就在一家公司工作直到退休。同時，日本企業的員工普遍喜歡加班，有時候晚上10點多在地鐵里可以看到擠滿疲憊的加班族。
說起來，日本的加班文化歷史挺悠久了，早在上世紀70年代經濟繁榮時期，“勤奮的工薪族”就成了經濟成功的典范。
曾經日本政府出于對工薪階級的健康著想，不僅增加工資，還設法把每周標準時間從48小時減少到40小時，有些公司也為了幫助員工更好地平衡工作與生活，晚上十點強行熄燈，但無奈加班文化根深蒂固，還是沒能撼動員工加班的心。
▲因日本加班文化而誕生的膠囊旅館
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如果你是公司老板我估計你很羨慕日本這種加班文化，也想員工多加班、多做些事、多貢獻業績。
那怎么才能讓我們員工像日本員工一樣孜孜不倦地加班呢?
有人說中國跟日本不一樣，中國的員工沒有日本員工的自覺性。實際上并不是如此，這方面有些成功的中國企業也做得不錯，比如阿里巴巴。
阿里有它的制度，但是阿里團隊的加班是非常自覺的。
就說阿里的銷售人員，公司規定八點半上班但阿里的銷售團隊八點就趕到了公司。馬不停蹄地拜訪完至少八個客戶后，還得來個銷售夕會，給自己做一番總結，同時團隊互相解決問題。
做完總結之后，又開始搜索潛在客戶資料，為第二天的拜訪做準備，直到晚上10點才結束一天的工作。
但好在阿里內部有一個不成文的規定：所有的銷售人員都住在公司附近，為的就是讓員工可以高效利用自己的時間。
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阿里員工為何能這樣樂此不疲地天天加班呢?馬云就曾說過，員工會離職，無非就是錢沒給到位，或是心委屈了。反過來想，這跟阿里的加班文化勢必有關。
我們先說說，錢如何給到位。
第一，阿里跟員工談股權。
為了將每一個員工都緊緊和公司捆綁在一起，阿里內部有種激勵制度，叫“受限制股份單位計劃”，本質上就是股票期權。
一方面，每個員工得到的每份股份單位的發放要分4年逐步到位，也就是每年只授予25%，另一方面，每年員工手中所持受限制股份單位的數量會滾動增加。
這樣一來，這種滾動增加的方式，使得員工手上總會有些尚未行權的期權，實際上就是幫助公司留住員工。
第二，跟員工談福利。
在阿里，他們注重“結果”，認為獎金收入的高低要靠自己的努力，他們為努力鼓掌，為結果支付獎金和報酬。
也就是說，倘若員工熱愛工作，那么加班越多，得到的掌聲和獎金就越多。
你看，股權加獎金福利，讓員工和公司之間形成利益共同體，大家共進退共發展。
▲阿里為加班員工提供的餐點
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其次，說說阿里如何安撫員工的心。
第一，阿里重視人才，認為員工就是第一產品。只有員工團隊大了，能力強大了，產品和服務才會強大，客戶才會滿意。
第二，重視員工想法，認為執行力的前提是“思辨”。許多團隊的小想法，最后都有機會嶄露頭角。比如“雙11”的構想，只不過是當初淘寶商城的團隊想要做一個網上購物節，讓消費者能好好玩一次，后來得到重視，演變成全民皆知的狂歡日子。
第三，相信員工，簡短的審核流程的背后就是對員工的信任。比如，他們給加班的員工提供免費晚餐，但是享受免費晚餐并不需要上級的審核。
第四，關心員工，主張快樂工作，把興趣融進工作。在阿里，因興趣“扎堆”在一起的“同學”不計其數，有人在辦公樓的頂樓開墾花壇種菜，充當公司的“菜農”，給食堂提供新鮮蔬菜;有人在“電影之家”為同事們放電影，他們樂于把工作當成生活。
你看，一個公司建立一個健康、良性的加班文化，還得用真誠和真心打動大家。
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當然，加班的前提，是領導得拿出誠意，和員工一起共進退。
張朝陽就講過一件事。2005年阿里在收購雅虎的時候就曾約馬云聊天，夜里12點馬云終于趕來了，但只待了半個小時就走了因為要趕到公司去加班，在張朝陽眼里，馬云就是個拼命干活的拼命三郎。
一個企業想要創新，必須得靠領導的激情;一個企業想要發展，必須得靠領導和員工一起工作一起進退。于是，馬云用自己的以身作則換來了員工的共進退。
而這一切，就來自領導的危機意識。
▲馬云和加班伙伴們一起奮斗
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回過頭，看看日本人的加班文化，其實很大原因是他們擁有強烈的危機意識，才支撐著他們拼命工作加班加點。
當初戰后的日本，百廢待興，但日本人靠自己良好的教育水平、拼命工作，使日本60年代成為世界上第二大經濟體。后來經歷長達十年的經濟衰退，那時絕大多數企業將近八年沒給員工漲過工資，但社會治安卻很好。
而這些給日本企業留下深深的烙印。松下企業的領導更是用“能挽救這條船的，唯有你”激勵著自身。
正是這種強烈的危機意識激勵著日本企業，讓日本的企業家和員工拼命工作。
所以，想要讓員工努力工作，不能只單方面要求員工去滿足企業的要求，強行他們加班，更重要的是，要先讓自己有危機意識，再把這種意識傳達給員工。同時你要和員工共進退，在獎金、薪酬、福利各個方面也要滿足。
我相信我們的員工也可以像阿里員工、日本企業員工一樣自愿加班，樂此不疲。
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