數據顯示，今年上半年，美邦的虧損達到了6019.08萬元，年度虧損超過1億元，最近3年時間關閉了1500多家門店。
而美邦的創始人周成建也在11月21日宣布退位，把董事長和總裁的職位讓給了他的女兒胡佳佳。
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在互聯網發展的過程中，服裝領域是受互聯網沖擊很大的一個行業，但這并不是美邦走下坡的原因。
因為早在2010年，美邦就開始探索互聯網了，并上線了“邦購物”這個電商平臺，只可惜不到一年就沒下文了，投了6000萬也打了水漂。
2012年，它繼續跟著潮流走，啟動了O2O戰略，還新開了1000多家線下的直營體驗店，然而還是沒有什么起色。
到了2015年，它又推出了“有范”APP，還花重金贊助了《奇葩說》。
可以說，從邦購物，到O2O，再到“有范”的推出，美邦的思維是超前的，但從市場反應來看，它有點搞不清楚自己要做什么。
這就和周成建去年在中國商業領袖論壇上說的一樣，”我覺得我過去十年的確讓自己錯位了，讓自己'出軌'了，沒有專心專注圍繞這個產業、專業，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄。”
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在互聯網時代，這是很多傳統企業都會犯一個錯誤——就是把互聯網當成了一種使命，花了很多錢去買流量，但那些流量是留不住的，最后錢燒沒了，用戶也就沒了。
其核心問題還是因為：企業停留在“我認為用戶需要什么”上，而不是互聯網企業正在踐行的“用戶需要什么我提供什么”上面。
以前產品為王、渠道為王的時代，多數企業，都是先做出產品，再來做產品的代理人，去”勸說“消費者為產品買單。
而現在，再用這種老路子已經走不通了，在“用戶為王”的時代，用戶掌握了選擇權，他們動動手指就能對一個企業生殺予奪，輕輕松松就可以從一個平臺或者產品換到另外一個上面去。
所以對傳統企業來說，轉型不是簡單地觸網就可以的，而是需要轉變傳統的思維：以用戶為中心，從產品的代理人，變成用戶的代言人。
那怎么做才能變成“用戶代言人”呢?
▲《瘋狂原始人》丨新壞境中，如果不改變思維，就會遇到更多荊棘
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第一，可以學習互聯網公司，設立“產品經理”職位。
這個職位，就相當于用戶在你公司內的代表，你要考核的是他有多大程度上代表了用戶。
比如上海的“蟲媽鄰里團”，它先讓微信群里的用戶們下單，然后帶著用戶的需求，再去一級批發市場，和商家談判，幫助用戶以更低的價格買到他們想吃的優質水果。
“蟲媽鄰里團”甚至曾經繞過批發市場，直接去農村包下草莓大棚，用戶們也因此吃到了安全、好吃、便宜的草莓。
對于用戶來說，蟲媽鄰里團就是在幫他們選擇更好的產品。
再比如淘寶、京東、小米、美團等，它們都有很好的用戶互動機制，并把用戶體驗、評價當成企業發展的動力，才能占領到更大的市場。
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第二，把用戶的消費行為和購買習慣等數據當做運營依據。
比如亞馬遜開了實體的書店，但它沒有像傳統書店一樣擺放書籍，相反，它的每本書都是正面朝上，就像在網上選書一樣，你能直接看到書的封面。
而且它展示的書籍都是根據亞馬遜網站上消費者的評分、預定量、銷量、受歡迎程度等來進行評估的，就連書擺放的位置也會根據評分的變化進行變化。
另外，亞馬遜書店里的書是沒有標價的，這還是因為它的價格和線上一樣，是動態變化的，你只有拿出手機掃二維碼，才能知道它的實際價格。
對于用戶來說，既可以體驗實體書的真實觸感(如書的味道)，也能看到其他用戶對書籍的評價以及線上的優惠價格。
▲亞馬遜實體書店根據大數據來擺放書籍
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第三，將心比心，給用戶提供他們真正需要的產品。
比如有一位福建鞋廠的老板，去電影院看了陳可辛導演的《親愛的》這部講述走失兒童的影片后，就要求他的產品經理、主管等都去看看這部電影，思考這和他們的鞋子有什么關系。
一開始大家都是蒙圈的，兩個月后終于想明白了，于是研發了一種新的兒童鞋子，叫做“防兒童走失鞋”。
他們在鞋子里安裝了芯片，可以跟父母的手機互相聯系起來，只要孩子離開家長50米的距離，手機就會自動報警，如果孩子走丟，公安機關還能根據鞋子找到孩子的定位。
對于父母來說，這無疑是一個福音。
總而言之，在互聯網時代，永遠要以用戶為中心，但用戶有時候并不知道自己想要什么，更講不明白，一般的人會做調查，聰明的人看數據，而天才則是將心比心。
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