在2016呢，有不少曾經的知名企業倒閉了。
比如互聯網企業有：跨境電商“蜜淘網”、汽車電商“博湃養車”、還有愛租網、云在指尖等等。
▲來源格上理財
而實體企業里頭則有：服飾品牌喜得龍和旗牌王、連鎖超市新一佳、大連藥房、青島陽光百貨等，最近甚至還有傳聞說“安琪月餅”要倒閉了。
哎，真真應了《桃花扇》里頭的那句話：眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了!
在互聯網時代，“樓塌”得非常地密集，其中原因除了有些企業本身就是“豆腐渣”之外，還有的是因為企業在轉型過程中，走入了誤區，結果自殺而亡。
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我們單仁資訊做互聯網培訓11年了，發現很多企業在轉型過程中經常會犯的一個錯誤是：朝三暮四，總想要開展一些新的業務，向多元化進軍。
比如凡客吧，它是多元化戰略失敗的典型。在它的男性襯衫市場戰略未穩時，就馬上跨入到了更多的品類市場，最后因為品質控制不到位弄得慘淡收場。
還有我之前介紹過的恒大集團，在今年9月份，恒大宣布剝離礦泉水、乳業和糧油三大塊業務，因為這些坑爹的多元化業務已經給恒大集團帶來了40億元的虧損。
話說回來，像恒大這種家大業大的，就算把那些多元化業務剝離了，也傷不了元氣。
但是像一些中小企業，可沒那么大的資本，企業如果過早拋棄自己的核心業務，而朝三暮四地拓展新業務，也許永遠沒有明天。
▲不要丟了西瓜撿芝麻
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這幾年，很多企業明顯感覺到市場不好做了，加上互聯網和電商的沖擊，行業進入低谷，讓很多企業陷入了困境。
沉重的危機感讓企業試圖通過擴大更多領域、品類來搶占市場，或者進軍新業務來。他們有的成立了新的分子公司，有的則是看到一些貌似不錯的互聯網創業公司，就想著出錢投資。
比如今天看到P2P很賺錢，就想著參股;明天看到直播、短視頻很火，也快馬加鞭地搞個事業部來專門弄視頻。
在一開始，這些新業務也許會給企業帶來銷售額的增長，但在經歷了短暫的增長后，才猛然發現，自己竟然擱淺在盲目擴張的沙灘上了!
這就是很多中小型企業在轉型過程中經常會陷入的誤區，它們會想著把主營業務的資金挪到新的領域來玩，一旦資金鏈斷裂，只有死路一條。
就像我們最近看到的樂視，它在超級電視之外，還涉足了7個領域，每個領域都需要龐大的資本去支持，而且需要近千億去保證每個領域資金鏈不斷鏈。
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那么，對于那些想轉型互聯網、尋找新增長點的企業來說，應該怎么辦呢?
我想，企業要先梳理下自身現有的業務。
按照波士頓矩陣模型，一個企業的業務一般可以被分為4種：
第一種是現金牛業務，就是企業在某一個領域里頭有一定的優勢，可以保證企業生存無憂，但是市場增長無望的業務;
第二種是明星業務，也就是企業做得很好，市場也有增量，這類業務需要大力推廣擴張;
第三種是問題業務，市場前景很好，但是企業自己做不好，啃不下這塊蛋糕;
第四種是瘦狗業務，既沒增量市場，企業也做得不咋樣，不產奶不產肉，當然要果斷砍掉這塊業務。
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我想所有的企業都應該清楚，我們要做的是保住現有的現金牛業務，發展想要的明星業務。
其實互聯網的真正價值就在這里，它不應該是沖擊和顛覆原有的業務，只有這樣的市場需求仍然存在，就應該放大企業自身傳統的優勢，在保護現有的品牌、渠道和業績的情況下，去創造更大的互聯網市場。
我舉個例子——蘇寧云商。
蘇寧電器轉型互聯網，可以說是“自殺式”的，它冒著巨大的試錯風險，曾經收縮自己的電器業務。
但后來蘇寧調整了方向，又把電器撿回來了。轉而在自己比較有優勢的電器業務基礎之上，進行更多的嘗試。
并且它把線上線下的價格互相打通，使得線下的客戶可以導流到線上。同時它又增加了大量的品類，逐步深入家具等業務。
今天，蘇寧已經在互聯網上站住了腳跟。
所以，對于很多企業來說，要想向互聯網轉型，必須去保住現有的業務，就像我們在2天1夜的總裁精品班里面所說的一樣：
作為企業一定要先去構建自己的防御體系，然后再慢慢去戰略布局的領域和品類。
對于企業來說，如果要學會轉型，必須有策略地、有步驟地在互聯網上布局深耕，借助互聯網放大優勢，讓自己在互聯網上獲得豐厚的回報。
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