全球消費品公司在擴張海外業務時，層層遞進而冗雜低效的管理體系一直是地區業務發展到一定程度后繼續實現規模化增長的最大阻礙。所以，歐萊雅能在中國市場連續13年保持銷售額的雙位數增長是驚人的。這家公司在管理上的一個明顯特征是，讓全球高管直接插手中國區的業務決策。
很多時候，這一點是被關心這家公司的消費者所忽視的。全球CEO保持一定頻率的訪華行為怎么看都更像是一場營銷：一家消費品公司以此為噱頭，然后大張旗鼓地向市場傳達全球總部對該地區市場的重視——你能夠從那些千篇一律的新聞稿中發現的信息的確僅此而已，但這不是事實的全部。
在我多番接觸過的全球前幾大化妝品公司中，更普遍的做法是中國區負責人通過直接向總部CEO匯報所負責地區市場現狀的方式，從總部獲取決策，然后再由他回到中國落地執行。這個過程算不上太慢，但不夠直接。
而歐萊雅在深耕中國的20年時間里，其全球層面的高管直接插手地區業務的案例有很多，哪怕是1990年剛剛在陌生的中國市場開啟業務時，其全球高管就聚集在了中國，手把手地教導當時對外資公司及消費品業務一無所知的新員工。這些新員工身上最一致的共同點，大概只有法語系畢業這一項。對法國公司歐萊雅來說，能夠找到符合語言能力要求的員工已經不是件容易的事。
當我在尋求埃森哲、睿意德等咨詢公司分析師的意見時，他們對歐萊雅這家公司在中國取得成功的判斷當中，出乎意料地對其全球高管的主動直接參與給出了高度評價。這意味著歐萊雅不是一個自上而下的傳統職業經理人匯報體系，你完全可以從更簡單的維度去衡量這件事——做好生意。
因為新市場與新市場之間即使存在差別，商業的路徑并不會有太大的不同：渠道策略、分銷能力、新品定位、市場營銷，新興市場與新興市場之間，有許多做生意的方法、潛在的風險和問題，往往十分相似。歐萊雅的全球CEO歷來保持每年前往最重要的幾個地區市場的頻率，然后親自去跟當地最重要的經銷商談判、收集市場反饋和消費者信息。在亞洲地區，韓國和日本也是其每年固定會造訪的地區市場。
近兩年大熱的YSL美妝產品其實也是個有意思的案例——我在封面故事里并沒有具體提到這個品牌。因為它更多的是來自全球層面的決策，而非由中國團隊操作運營。2016年下半年，在朋友圈大火的YSL星辰系列口紅，是由造假的中國微商推動的。新品還未上市就先火了起來。這件事，當時著實讓歐萊雅的中國團隊感到不明所以。
但這個由全球總部作出決策，進而推向地區市場的品牌極其成功，以至于歐萊雅集團在2016年的財報數據中單獨披露了YSL的銷售業績。財報中指出，YSL的銷售額首次突破10億歐元。同時，歐萊雅集團奢侈部門在YSL化妝品和香水的銷量提振下，銷售額同比上升6%至76.6億歐元。
歐萊雅中國目前一共有23個品牌，而這家公司具體操作每個品牌的商業體系有太多的故事可以說。在某種程度上，全球總部的決策力其實是支撐歐萊雅最終走上美妝市場巔峰的關鍵環節之一。當然，這家具有決斷力，同時又十分謹慎的公司也犯過一些錯誤，好在它的應激反應非常快，能夠迅速消解負面影響——這里面的故事，或許是另一篇文章的主題了。
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