靠生產專業(yè)滑雪服等羽絨制品起家的 Moncler 由法國企業(yè)家 René Ramillon 創(chuàng)辦于 1952年, 公司名取自阿爾卑斯山麓小鎮(zhèn) Monestier-de-Clermont 的簡寫，該品牌曾為法國奧運滑雪代表隊提供隊服。2003年，瀕臨破產的 Moncler 被意大利企業(yè)家 Remo Ruffini 收購，目前他擔任該公司的董事會主席兼 CEO。
出生于意大利北部科莫的 Remo Ruffini ，因家鄉(xiāng)天氣寒冷，從小就埋下了對 Moncler 滑雪服的情結。在上世紀 70年代 Moncler已然成為了當地的一種文化現象，每個青少年都夢想擁有一件這樣的滑雪服，14歲時 Remo Ruffini 央求媽媽給他買了第一件 Moncler 。
早年 Remo Ruffini (下圖)曾在美國工作，服務于父親的紡織公司，上世紀 80年代返回意大利，并創(chuàng)立了服裝品牌 New England。2000年，他賣掉了自己的品牌，并開始擔任 Moncler 和 Frette 兩個品牌控股公司的創(chuàng)意顧問。
2003年，Remo Ruffini 決定收購“江河日下”的 Moncler，希望將其帶回鼎盛時期的輝煌。當時品牌生產基地已經搬到了馬達加斯加，產品品質急速下滑。對比收購前后，2003年 Moncler的年銷售額為 6200萬美元，到 2010年已經增長到了3.68億美元。
Ruffini 不僅挽救了 Moncler ，更將其打造成了在全球有超過 200家門店的國際主流奢侈品牌，同時為這個歐洲品牌的高級感賦予了美國的潮流和經營理念。
關于意大利和美國文化在 Moncler 品牌中的交融，Remo Ruffini 提出的觀點是：“最重要的還是不能忘記自己的“根”，但同時要始終以放眼未來的眼光包容新的文化，這樣你才能獲得創(chuàng)造力和動力。”
近日，Moncler 榮膺美國時尚商業(yè)媒體 WWD 評選的“最優(yōu)秀大企業(yè)”獎( WWD Honor for Best-Performing Company, Large Cap)。Remo Ruffini 在接受 WWD 的專訪時，就他2003年起掌舵 Moncler以來，公司發(fā)展經歷的幾個重要分水嶺做了簡要介紹：
Remo Ruffini 將收購 Moncler 最初的幾年稱為是“為品牌打基礎的過程”。這一階段他最重視的是產品和公司整體形象的提升，將生產中心遷回意大利本土維內托地區(qū)，從所有方面重組品牌。他說：“我當時的目標是將 Moncler 移出運動服飾商店，進入完全不同的渠道銷售。” 而緊接著要做的是改變消費者的心態(tài)，Remo Ruffini 介紹，這是從批發(fā)和國內業(yè)務為主走向國際零售市場的巨大飛躍。2007年，Moncler 開設了第一家實體門店，這一步相當關鍵，意味著全新的機制。
成功上市是 Moncler 大舉開拓國際市場，獲得全球性知名度的開端。(詳見《華麗志》相關報道：Moncler 甩掉冗余品牌，輕裝上市)Remo Ruffini 個人在 Moncler 上市和 IPO 籌劃的過程中扮演了至關重要的角色。他認為，私募股權基金的投資周期只有3~5年就要撤出，如果 Moncler 想要獲得持續(xù)的資金支持就必須走上市這條路。當然選擇上市的時機并不能急于求成，要符合股東們的預期。
在 2011年沖擊上市失敗后，2013年底，Moncler 得以成功在米蘭上市，由于市場反響空前熱烈，首次公開募股(IPO)認購量最終達到發(fā)行量的 31倍，大幅超額，成為截止當年歐洲資本市場最大的奢侈品 IPO (超過 Ferragamo 3.44億歐元的融資規(guī)模)。其后，Moncler 股價經過了相當長一段時間的徘徊，今年以來，隨著其業(yè)績呈現出高于業(yè)內多數奢侈品牌的強勁勢頭，股價也節(jié)節(jié)攀升至歷史新高，當前市值達到 63億歐元。
Remo Ruffini 表示，市場為 Moncler 提供了更廣闊的舞臺。這一年正值他收購公司十周年，上市后的 Moncler 與彼時已完全不同，成為了可真正比肩行業(yè)巨頭的奢侈品公司。
今年上半年， Moncler 銷售額同比增長18%至 4.076億歐元，凈利潤同比增長25%至 4180萬歐元，創(chuàng)下了自2013年上市以來連續(xù) 14季度實現銷售額雙位數增長的紀錄，各渠道和市場表現齊頭并進。(詳見《華麗志》相關報道：Moncler 發(fā)布 2017上半年財報：銷售額連續(xù) 14季度實現兩位數增長)
第三階段，Moncler 上市后驚人的增速吸引了越來越多的投資人。Remo Ruffini 表示，在近年來頻繁的股權變更過程中，Mittel 、The Carlyle Group (凱雷集團)、 Eurazeo 以及后來的機構投資方新加坡主權基金淡馬錫(Temasek)和瑞士旅游零售公司 Dufry 在 Moncler在發(fā)展戰(zhàn)略上都與他本人達成了高度的一致。目前，他仍然間接持有Moncler 20%的股權。 關于 Moncler 上市后股權變更情況，詳見《華麗志》相關報道：
Moncler 新股認購遭瘋搶
Moncler 大股東 Eurazeo 逢高出貨
Moncler 將迎來兩位新的機構投資者，現任 CEO 部分減持套現
Moncler 大股東 Eurazeo 再次出售6%股權，獲凈利高達 1.9億歐元
緊隨消費需求，產品多樣化
Remo Ruffini 敏銳的時尚商業(yè)洞察力讓他在早年就發(fā)現了高端消費者品位和需求的變化：他們更愿意花 1000美元買一件輕型羽絨夾克而不是厚重的傳統(tǒng)外套，因為前者輕便的特性適用于各類商旅和滑雪戶外運動需求。
在這個思路的指引下，Remo Ruffini以羽絨睡袋為靈感開始了對高端輕型羽絨夾克的改革，采用輕型纖維制作工藝更復雜、更時尚、更有科技感，利潤也更高的夾克，甚至還推出了適用于夏季的羽絨夾克(方便旅行者在氣溫驟降時穿著)。他打趣說：“盡管對舒適性的需求現在有超越優(yōu)雅外觀需求的趨勢，但是你總不能穿著五顏六色的傳統(tǒng)滑雪服走進一家投資銀行吧。”
Moncler 不僅聘請知名設計師 Giambattista Valli、 Thom Browne分別操刀品牌旗下女裝副線、男裝副線系列，此外每季還與 Nicolas Ghesquière 、Junya Watanabe (渡邊彌醇)、Chitose Abe, Erdem Moralioglu, Masaaki Homma(本間正章)等多位國際知名設計師合作推出聯名、膠囊系列，在高度保持品牌 DNA不變的前提下不斷增加品牌的時尚度，適應不同客層和年齡段消費者的需求。2005年，Moncler 與日本設計大師渡邊彌醇推出首個合作系列，Remo Ruffini 自豪地說：“當時沒人在做這種合作，Moncler 是第一個。”
同時，原本專注于做夾克的Moncler開始更多樣化地開拓針織，鞋，手袋、配飾等品類，并力求與其他高端品牌實現差異化競爭。這一點在打破傳統(tǒng)奢侈品門店陳設(用 Remo Ruffini 的話形容為：前面通常擺放配飾、后面掛服裝)和產品的突出性格上略見一斑。Remo Ruffini 甚至在時裝秀的設計安排上都力求與眾不同。2016年在品牌 2017春夏米蘭秀場上，兩位身著 Moncler 夾克的男模打扮成了熊的模樣，從叢林走進了觀眾的視野，2011年 Moncler 邀請 180位滑冰者在紐約中央公園同臺共舞的畫面也成為了經典。
始終以客戶為中心
Remo Ruffini 介紹，自己現在最大的興趣所在就是將數字技術應用到日常工作中，用來了解客戶的消費行為。Remo Ruffini 堅信，奢侈品電商銷售額占比將遠超業(yè)界預測的 20%。他認為，奢侈品高管應該客戶溝通放在第一位，夸張點說最好是“去認識每一個客戶”。
本身作為 Moncler的忠實粉絲，Remo Ruffini 對該品牌的消費者就有充分的認知。他說：“近五年來，滑雪愛好者的心態(tài)發(fā)生了巨大變化。以前人們穿著專業(yè)滑雪服去滑雪，現在穿什么的都有，他們不再愿意穿著五顏六色的夾克去滑雪了。羊毛成為了滑雪者的新寵，因此我們研發(fā)了100%的防水羊毛滑雪服。”
Moncler 現在采取的是全面直營的形式，在幾年前逐步取消了所有分銷、授權經銷商和代理機構，通過與消費者的直接對話，傳遞強烈的品牌情感。
回顧 Moncler 近年來的飛速增長，Remo Ruffini 謙遜地表示，他從沒想過品牌能有如今這么快的發(fā)展。除了增長以外，他始終把產品品質和處理好客戶關系放在同等重要的位置。
在談到當前品牌營銷策略上被常常提到的“講故事”方法時，Remo Ruffini 堅持認為，他一直在談 Moncler的發(fā)展歷史，而不只是“講故事”。在營銷過程中，堅持品牌透明度、傾聽股東的建議，但會一直遵循公司自己明確的增長戰(zhàn)略。Remo Ruffini對于 Moncler 的長遠發(fā)展期待是打造一個強大、獨特、穩(wěn)定增長、絕不妥協(xié)的公司。
180-0586-8797