前些天想必各位的胖友圈都被優衣庫的新聞刷屏了吧?
優衣庫與藝術家KAWS聯名的T恤定于6月3日正式發售。而6月3日0點剛過一秒，優衣庫天貓店的聯名T基本已被搶售一空，不得不感嘆各位親們手速之驚人。
當然不瞞你們說，風云君就是手速驚人黨的其中之一。就問你們怕不怕吧 !
線下實體店就更可怕了，還沒開門商場門口已經排起了長龍，有的兄弟前一晚索性藏在商場里或店鋪里，只為這一波KAWS聯名UT瘋搶行動。
在活動的帶動下，6月4日其母公司于港交所上市的存托憑證也逆勢上揚，漲達幅4.58%。
我們先來了解一下優衣庫品牌怎么一步步發展至今的。
一、柳井正與優衣庫
說到優衣庫的發展史我們不如先從其品牌創始人柳井正開始說起。
柳井正出生于二戰后的1949年。其在早稻田的大學生涯，正值東京各個大學興起轟轟烈烈的學生狂歡。于是，在電影、彈弓和麻將交替登場的日子中，柳井正渾渾噩噩地度過了四年大學時光。
而后因為荒廢了學業，從早稻田大學畢業后的柳井正，沒有找到合適的工作。最終在現實的逼迫下，于1972年8月回到了老家，從父親的手中接過了男士西裝店的生意。
他接手后，由于生意一度不景氣，原來的6名員工最后只剩下了蒲利治一人。而正式這個碩果僅存的蒲利治，成為見證柳井正和優衣庫發展壯大的唯一一人。
1984年6月2日，柳井正在廣島的新店開張。他把這間看似普通實則內含玄機的休閑服裝販賣店命名為優衣庫，即“存儲衣服的倉庫”。
優衣庫品牌從此誕生了，以此為起點，優衣庫開始裂變式增長。
當然企業成長的路上總不會一直那么一帆風順。從2001年開始，優衣庫由于多元化失敗陷入兩年的衰退期，業績大幅下滑。
危難之際，柳井正找來玉塚元一執掌優衣庫。之后三年，在玉塚元一的帶領下，優衣庫走出困境，業績開始恢復增長。
就在大家都以為玉塚元一會得到更大的重用時，柳井正卻換掉了玉塚元一，親自復出。原因是，他嫌優衣庫的增長速度太慢，并提出2010年實現銷售額1萬億日元的目標。
當然，牛人到哪都是牛人，“此處不留爺，自有留爺處;處處不留爺，爺還是很牛”，玉塚元一現任羅森的會長兼CEO，照樣干得風生水起，大殺四方。下次有機會再給大家講講幾大便利店的故事。
在柳井正這種銳意進取的高壓策略下，優衣庫持續高速增長，把門店開到了全球各地。據其母公司迅銷集團2018財年年報顯示，優衣庫品牌全球門店數量已達2068家，銷售收入已超17600億日元。
在日本經濟失去的三十年，這個土生土長的品牌在人們大幅減少服裝開支，大量商場、服裝店銷售下滑甚至倒閉的情況下，逆勢增長了200多倍。
尤其是近幾年，在ZARA、H&;M等快時尚品牌遭遇增長瓶頸，不得不頻繁關店時，優衣庫卻一直在壯大，其在中國的線上天貓店也連年奪下雙十一服裝銷售冠軍。
今年4月，美國《福布斯》雜志公布了最新的日本富豪排行榜，柳井正擊敗孫正義再次登頂日本首富寶座。
由于篇幅關系，大家對柳井正和優衣庫感興趣的話，可以去看看柳井正自己寫的書《一勝九敗》以及李鑫寫的《柳井正全傳》。
1991年，柳井正繼承的西裝店小郡商事更名為迅銷有限公司。1994年7月迅銷于廣島證券交易所上市，隨后于1997年4月在東交所第二板上市，繼而 1999年2月轉至東交所主板上市，證券代碼9983.T。
2014年3月5日，迅銷集團通過存托憑證(DR)形式于香港聯交所主板上市，存托憑證名稱FAST RETAIL-DRS，代碼06288.HK。
二、高度集中的股權結構
上圖為截至2019年2月底的迅銷前十大股東。
根據此前公告，柳井正除直接持股21.59%外，同時通過其持有100%股權的 TTY Management B.V.間接持有迅銷5.20%的股權。
其子柳井一海直接持股4.69%，通過其持有100%股權的Fight &; Step間接持有迅銷4.65%的股權;另一子柳井康治直接持股4.68%，通過其持有100%股權的MASTERMIND間接持有迅銷3.54%的股權。
柳井正及其一致行動人股權匯總后合計持有迅銷44.35%股權，可以說是股權高度集中了。
而柳井正現仍擔任迅銷集團董事長、CEO及執行董事，也正因為高度的股權集中和決策權限，才能將柳井正對品牌經營的心得、對產品品質近乎變態的嚴苛以及毒辣激進的管理策略發揮到極致，從而將其一手打造的快時尚服裝帝國作為家族事業繼續傳承下去。
三、財務數據和成長性分析
1、主營業務構成
(注：18財年以前公司將GU業務歸入全球品牌分部未單獨列示;公司財政年度為上年9月1日至當年8月31日。)
目前，優衣庫主營業務分為日本UNIQLO、海外UNIQLO、GU和全球品牌。
從上圖可以看到，日本本土UNIQLO分部收益近五年呈穩步上升趨勢。但19財年上半年稍有下滑，較上財年同期下滑0.5%，主要由于10月、11月受暖冬影響，導致防寒衣物需求減弱，銷售情況不佳。
但12月、1月的低溫使HEATTECH、羽絨服、搖粒絨等冬季商品銷售情況好轉。
可見服裝企業較易受季節性、天氣狀況的影響。
海外UNIQLO分部18財年增長勢頭強勁，全年實現銷售8963億日元，同比增長26.6%，首次超越了日本UNIQLO分部。19財年上半年海外分部亦表現出色，半年度實現銷售5800億日元，同比增長14.3%。
GU成立于2006年3月，是迅銷繼UNIQLO品牌后另一個銷售廉價休閑服裝的新品牌。18財年全年累計收入2118億日元，同比增長6.4%。
全球品牌分部主要在國內外市場從事Theory、Comptoir des Cotonniers、Princesse tam.tam及J Brand等品牌策劃，制造和銷售。
好的，這里面我只認識Theory，就是那個專門做職業女裝的。
基于迅銷優秀的品牌運營管理能力，Theory在美日市場持續獲得穩定增長。當然那幾個我不認識的品牌目前基本都經營得不怎么樣。
嗯，此時天上飄來五個對于消費行業很關鍵的大字，“品牌認知度”。
2、業務地區分布
上圖為2018財年迅銷旗下所有品牌按地區劃分的銷售收入占比情況。就所有品牌來看，日本本土仍然為迅銷最大的主戰場。
而以中國為首的大中華地區也是其立志迅速搶占市場份額的大藍海，2018財年中國地區銷售收入已達其他所有海外銷售的一半。
優衣庫為迅銷集團在中國地區銷售額的主要貢獻品牌，就該單一品牌而言，其海外銷售的迅猛發展也首先得益于中國地區銷售態勢。
2018財年，優衣庫中國地區同店銷售凈額持續增長，同時線上銷售亦表現強勁，呈兩位數增長。
3、毛利率與銷售凈利率
上圖可以看到，迅銷這幾年毛利率始終保持平穩，但仍低于像INDITEX集團(ZARA)、H&;M等的快時尚巨頭，這和迅銷集團更為注重性價比的策略有關。
迅銷銷售凈利率自16財年起逐年慢增長，雖在行業內屬于較低水平但是結合其門店均為自營模式以及其全球化品牌擴張戰略，這已屬非常穩健了。
根據公司18財年年報，18年期間綜合毛利率較上年提高0.5%，銷售、一般及行政開支占收益比率同比改善1.5%。其他收入開支項目下，因Comptoir des Cotonnier計提減值、加上門店減值等共計發生開支123億日元。
18財年實現稅前溢利2426億日元，同比增長25.5%，實現歸母溢利1548億日元，同比增長29.8%。19財年上半年更是在銷售收入、經營溢利、稅前溢利以及歸母溢利均創下新高紀錄。
可見盡管迅銷不斷擴張UNIQLO、GU新店數量，拓展線上銷售渠道、增加IT以及倉儲自動化以及其他與公司產業鏈相關的投資，但其在管理經營上始終保持高度穩健性，費控能力強。
4、存貨周轉天數與應收賬款周轉天數
(注：此處未將會計期間調整一致)
存貨管理能力是看服裝企業好壞非常重要的指標之一。
我們選取了國內優秀的服裝企業海瀾之家來做對比，從上圖可以看出，迅銷的存貨周轉天數遠遠低于海瀾，且除18財年天數略有增加之外，之前年度均較為平穩，可見迅銷存貨管理能力較高。
迅銷在存貨管理方面采取的經營策略為最大程度減少流轉至下季度的季節性產品，對全年適用產品則一直保持庫存。集團的庫存控制部通過每日監控銷售及存貨，在門店間進行庫存調整，力爭將門店庫存維持在最合理的水平。
而海瀾零售品牌的產品采取直接向供應商采購的形式，其中超過一半為可退貨模式，適銷季結束后仍未實現銷售的產品，可剪標后退還給供應商，由其承擔滯銷風險。
因此，雖然海瀾存貨周轉天數高出很多，但是其退貨模式下的存貨積壓風險也是較小的。
(注：此處未將會計期間調整一致)
我們看到迅銷和海瀾應收賬款周轉天數相差并不多，海瀾曾在14年優于迅銷，此后迅銷均略勝一籌。而國內其他上市服裝企業應收賬款周轉天數基本都遠超迅銷和海瀾。
當然這里也存在不同商業模式下的差異，海瀾的線下銷售渠道以加盟店和聯營店為主，而迅銷都是直營店，這也是其應收賬款周轉好于海瀾的原因。
5、流動比率、速動比率
(注：此處未將會計期間調整一致)
我們仍援引了海瀾之家的數據作比較。上圖可以看出，迅銷集團的流動比率、速動比率均高于海瀾之家，且近兩年均超過2，可見迅銷的短期償債能力更優。
6、經營活動產生的現金流量凈額/營業收入
我們看到，迅銷集團近五年除了16財年呈較大回落以及17財年呈較大增長外，其余三年均平穩在8左右。16財年營業收入較上財年增長6.2%，而經營活動現金凈現金流較上財年減少26.8%。
16財年經營活動凈現金流的減少主要由于稅前利潤減少以及匯兌虧損。
17財年營業收入較上財年增幅為4.2%，而經營活動凈現金流較上財年增長114.8%。17財年的經營活動凈現金流增幅主要得益于稅前利潤、匯兌凈收益等的增加。
三、迅銷制勝的關鍵因素
一家公司的成功，我們經常可以總結出幾個制勝關鍵點，而歸納一家失敗的公司之所以失敗，則可以說出一千種不同的理由。
我們縱觀迅銷的發展歷程，可以發現它與其他服裝公司的一些與眾不同之處，下面我們以迅銷的主打品牌優衣庫來聊聊其成功的關鍵因素。
1、減少SKU，專做基本款，爆款帶動業績增長
相較于其他快時尚品牌如ZARA、H&;M等追求快速、款多量少、將T型臺上的時尚和流行元素以最快的速度搬到零售賣場不同，優衣庫更注重開拓基本款以及單品的科技創新，靠爆品取勝，這使其SKU不足其他快時尚品牌的十分之一。
這種方式可以稱之為“少品種大庫存”，專注將單品做到極致。
僅它的HEATTECH一個系列，全球銷量就破10億，被稱為全亞洲最會賣衣服的企業。
而柳井正也通過他的優衣庫品牌顛覆了一個傳統定律， 即“中間必死定律”：要么做高端，要么做低端，中間不高不低的最容易死。優衣庫的出現，就是來完美詮釋中間那部分存在的意義的——價格便宜而品質卻不輸任何大牌。
2、穩質量，拼技術，提高產品逼格
大家知道日本服裝的品質監控是很厲害的，而優衣庫的品控更是變態級的。
之前看到一篇文章提到，優衣庫的服裝很多是在中國生產的，業界的平均次品率一般是2-3%，優衣庫則要求工廠把次品率降到0.3%!!!
而且，優衣庫評定次品的規則非常嚴格，什么是次品?比如在T恤的表面，就算只有一根0.5毫米的線頭，也算次品。
而如上面所說的，正是由于較少的 SKU 使其可以發出超過百萬件的大型生產訂單，從而與眾多國際頂尖供應商保持了長期穩定、密切的合作關系，從根本上提高其對產品質量的把控能力，為產品的質量提供保證。
同時優衣庫始終執著于將面料科技、先進工藝等注入產品中：
2000年，推出超級爆品搖粒絨;
2003年，HEATTECH產品發布，這個系列后來大賣1200萬件;
2004年，引爆女性用戶的BRA-T產品發布;
2007年，保溫性男女內衣發布;
2008年，機洗不縮水的可機洗毛衣發售;
2009年，超薄羽絨服發售;
……
優衣庫正是通過一系列以人為本的科技、工藝研發重新定義了快時尚服裝的價值，使消費者以低廉的價格獲得更好的穿衣體驗，也讓自己戴上了科技公司的光環。
3、提升店鋪形象，打造UNIQLO世界性品牌
優衣庫新推出的大店、旗艦店都會選擇開在全球最繁華的黃金位置，同時店面面積很大，至少是標準店的兩倍以上，通過色彩和產品組合、精彩的門店設計陳列、優質的客戶服務為客戶提供難忘的購物體驗，全面提升品牌形象。
上海、北京的繁華商業街區均有醒目的優衣庫大店。
(資料來源：前瞻產業研究院整理)
同時，優衣庫全球品牌擴張策略持續在地圖上延伸，上圖為13-18財年的優衣庫全球門店數量，海外UNIQLO分部逐漸成為迅銷成長的驅動力量。
迅銷未來不但將在各個市場持續擴張門店，并繼續在世界主要城市開設全球旗艦店和大型門店，借以進一步樹立UNIQLO作為世界性品牌的地位，不斷提高品牌知名度。
歸根結底，這是一位狼性企業家和一個狼性企業的故事。
180-0586-8797