9月18日華為在香港舉辦了運營轉型峰會(OTF 2017)，相較于去年對數字化轉型的探討，今年華為延展了這一主題，將數字化運營轉型轉型具化為“擁抱、踐行和加速數字化轉型”。華為高級副總裁、Open ROADS Community主席梁華在發言中指出，數字化轉型這個話題很大，但需要回歸到商業本質：具體解決哪些問題，能帶來哪些價值。今年OTF 2017就集中展示了華為對數字化轉型的全景探索和對問題的思考。
梁華表示：“華為將與運營商一同實現數字化轉型，努力實現商業價值上的成功。華為會成為運營商數字化運營轉型的伙伴。”他指出，數字化運營轉型需要具備三大要素：一套基于各行各業數字化轉型最佳實踐的方法;一個開放的行業參考模型，不斷汲取行業最佳實踐并引入合作伙伴;一系列基于在商業價值和技術可行性兩個維度的優先級排序形成價值目標，并與實際運營環境適配形成的解決方案，以確保真正的價值在轉型過程中能夠分階段交付。
華為高級副總裁、Open ROADS Community主席梁華
為什么要轉型?
華為常務董事、運營商BG總裁丁耘在演講中用一串數字闡明了數字化轉型的迫切性和重要性。實際上，華為和IDC的聯合調研發現：72%的運營商認為數字化轉型需要用3到6年的時間完成，是個相對中長期的過程。此外，GSMA策略主管 Javier Albares提及了一組數據，在未來5年預計流量會增長8倍以上，但對應的收入增長卻遠遠不及這一數字。他指出：“我們支撐了大量的流量，但投資是當下收入無法支撐的，因此數字化轉型可能是一個必要的解決方案。”
Javier Albares也表達了另外的憂慮：“我們給互聯網企業等帶來了很好的增長機會，但自己卻沒有好好抓住……電信依然是高收入行業，但問題不在于現有的收入上，而是關于對未來的預期。如果不能很好地調整長期層面對未來的預期，那么未來價值會轉移到這些互聯網公司上。”
但運營商本身有著巨大的優勢，Javier Albares就舉例指出，運營商一共有50億的客戶基礎，但是這些數據沒有很好地利用。
丁耘也指出，當前運營商轉型其實有很明確的業務方向。企業IT和聯接、視頻以及IoT，這三類業務既能發揮運營商的網絡優勢，又能夠很好地與數字化技術相結合，最終幫助運營商實現新增長。首先，通信網絡是運營商最核心、最重要的資產，它幫助運營商構建了三大優勢，即：廣覆蓋、海量聯接和集中化運營。其次，運營商能夠通過數字化技術，對網絡進行切片，通過一張物理網絡來提供差異化的網絡能力，適配不同的業務體驗需求。再次，運營商能夠將網絡優勢與數字化技術相結合，進而重新定義商業、體驗與聯接。
華為的數字化運營轉型方法論
實際上，從2015年華為提出擁抱數字化轉型開始，華為就開啟了與HKT等運營商聯合實踐與創新，試圖構建從客戶商業愿景、到商業目標，再到藍圖設計和解決方案適配的系統性方法論，并在實踐過程中持續迭代與優化，更好地呈現解決方案商業價值。OTF 2017大會上，包括HKT、DoCoMo等合作伙伴都分享了合作經驗。
一套行之有效的數字化轉型方法——Digital Mastermind
經過近兩年在華為內部的數字化運營轉型實踐，以及通過Open ROADS Community和跨行業合作形成的成果與最佳實踐，已形成了一套可以使用的數字化轉型方法——Digital Mastermind。這套方法將有助于把當前商業問題具體量化形成轉型商業目標，并基于此從復雜的網絡與IT系統中識別出能力差距并做優先級排序。
梁華說，我們在HKT數字化運營轉型項目中實踐了Digital Mastermind的方法框架，通過設計思維(Design Thinking)、數字成熟度評估模型(ODMM)、價值流(Value Stream)和價值模型(Value Model)等工具量化形成了8個可交付的商業價值目標，并在項目交付的過程中通過價值管理(Value Management)的方法做到商業價值的交付與閉環。
一個開放的行業參考模型
根據商業問題的不同，運營商數字化運營轉型的起點不盡相同，提升用戶體驗與用戶粘性、加速業務的發放釋放管道價值、優化運營效率，這些都可以是數字化運營轉型的起點。同時，運營商的現有網絡和IT系統還是很復雜的。因此，在轉型過程中需要通過一個行業參考模型來指導解決方案設計，可以指導我們不斷汲取行業最佳實踐，以及建立長期合作伙伴關系。
舉例來說，在最終用戶與渠道層面，通過Open ROADS Community建立全渠道管理產業聯盟(Omni-channel Management Alliance);在業務與網絡和基礎設施層面，結合行業的發展，通過ONAP的開源框架，以模型驅動與事件觸發的架構原則改變業務上線與運維的模式，大幅縮短業務與網絡部署上線的時長，并逐步走向自動自愈的運維。梁華還說，我們在HKT數字化運營轉型項目中，通過模型驅動的方式，將Cloud Mobile APN業務實現了小時級的部署與開通，將傳統的跨網元(8類)人工配置業務的模式，改變為通過業務模型模板+跨域協同器的自動化部署與業務開通的模式。
一系列可分階段交付的解決方案
結合具體的價值目標將這些方法、參考模型與實際運營的網絡與IT系統環境適配，形成可分步實施交付的解決方案，真正能夠給大家解決問題，這也是最重要的。在這個過程中需要多方參與，包括掌握上述的方法和架構的專家，將商業問題進行分解與解決方案的初步設計，以及真正理解實際運營環境的專家，參與進來做好解決方案與實際環境的適配。
針對具體的商業問題和清晰的價值目標，在解決方案的設計和實施上，基于已有的網絡和IT系統，和達成共識的目標架構藍圖，一步一步的走過去并不斷取得階段性的進展，需要投入各方的力量形成合力才能完成。
10億美元投資助力，重新定義商業、體驗與聯接
丁耘指出，未來三年，華為將在數字化轉型解決方案領域投資10億美金，并構建面向解決方案的商業與技術能力、解決方案開發流程和數字商業使能平臺，實現戰略到執行的落地與閉環。丁耘用了大量的安利，從三個角度指出數字化運營轉型將實現了三個重定義：重新定義商業、體驗與連接。
重定義商業：在企業專線領域，運營商可以充分發揮“云網協同”的能力優勢，為企業客戶提供一站式數字化業務。例如，歐洲核子研究組織(CERN)每年通過大型離子對撞機產生全球第四大數據集的實驗數據，2016年數據量大約為50PB。德國電信利用在歐洲領先的帶寬資源，結合數字化技術高性能計算HPC，為CERN保證10Gbps的專線帶寬，數據傳輸量每天超過20TB，將數據安全快速地傳到華為和德國電信合營的公有云，并且提供動態可擴展的高性能計算與存儲服務。
依托華為提供的基于SDN技術隨選網絡方案，中國電信為其醫院客戶提供敏捷專線+天翼云的協同。醫院白天使用常規帶寬保證日常醫療數據的上云傳輸，而晚上則可以彈性擴展帶寬，完成基因測序海量數據的云端同步。對醫院而言，這樣既保障了業務時效，又降低了成本。對運營商而言，可以有效利用夜間閑置帶寬，提升帶寬利用率。
重定義體驗：在視頻領域，基于極致的4K視頻體驗訴求，運營商面向價值區域，打造高帶寬、低時延的網絡，提升用戶體驗的同時縮短視頻業務的投資回報周期。在印尼Telkom，我們首先根據分析得出視頻U-vMOS體驗指數需要大于3.5才能滿足用戶體驗，相應需要網絡帶寬大于50兆、丟包率低于十萬分之一、時延低于35毫秒。同時，我們通過對空間、消費、行為、競爭等多維指標的分析，將網絡規劃從原來散點式的 “先需求，后建網” 轉為基于價值區的“精耕細作”，實現價值區域可視化，從而幫助Telkom構筑了視頻領域的差異化優勢。Telkom的視頻U-vMOS體驗指數從2015年的2.5上升到2017年的3.7，IPTV收入同比提升了39%。
重定義聯接：在IoT領域，華為發布了Things Coverage物聯網建網方法論，多維度綜合評估NB-IoT的網絡情況，保障模組電池的使用壽命，提升聯接的可靠性。在中國電信的深圳水務項目上，我們將地理、網絡、終端等信息作為輸入，系統自動模擬出終端電池壽命、下行路徑損耗、終端接收信號強度、下行信噪比等關鍵指標的評估，從而指導網絡優化以及水表終端的部署維護。實現了水表上報成功率達99.6%以上，預估終端電池壽命超過7年，滿足深圳水務智能水表的技術規范要求。2017年底預計部署10萬水表，覆蓋鹽田、龍華和福田，并逐步將水務應用和數據存儲遷移到天翼云。
丁耘指出，在生態方面，需要構建涵蓋商業、使能平臺和基礎設施在內的多層次生態，才能夠適配產業趨勢，做大產業規模，促進商業成功。在商業領域，華為聚焦業務和應用的孵化，已與合作伙伴共同孵化200多個行業解決方案;在平臺領域，華為聚焦開放架構，加速行業事實標準的成熟，已經是多個開源社區及產業聯盟的TOP貢獻者;在基礎設施領域，華為聚焦多廠商集成與演進，在全球20多個開放實驗室落地踐行。“我們希望做生態的土壤和養分，并成為客戶最信任的合作伙伴。”
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